企業(yè)文化是一種與民族文化、社區文化、政治文化、社會(huì )文化相對獨立而存在的經(jīng)濟文化，反應的是企業(yè)經(jīng)濟組織的價(jià)值觀(guān)與目的要求，以及實(shí)現目標的行為規則及習慣，它由“精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層”等四個(gè)部分組成。
企業(yè)文化最核心的內容主要集中于“精神層”，它包括“企業(yè)使命、企業(yè)遠景、核心價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理理念”等，后面的“制度層、行為層和物質(zhì)層”都是圍繞著(zhù)“精神層”服務(wù)，保證“精神層”能夠很好地引導企業(yè)的健康發(fā)展。
從美國、法國、英國、德國、日本、韓國、臺灣等國家來(lái)看，它們都已經(jīng)形成了鮮明的管理風(fēng)格。圍繞著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟“有規則的運行”，在管理上，他們既有一般性的共通部分，也有獨特性的差異部分，國際化和民族化都得到了鮮明的體現。在同一個(gè)國家里，它們共通的部分，當然會(huì )比較多，價(jià)值觀(guān)非常相近;而在上述國家之間，尤其是在核心價(jià)值和關(guān)鍵原則的接軌上，基本達成了共識。
基于市場(chǎng)經(jīng)濟運行的時(shí)間及運作經(jīng)驗的不足，中國式管理遠未達到高度成熟的水平，我們在管理本土化和自主消化、吸收、創(chuàng )新等方面的能力還遠遠不夠。
臺灣管理大師曾仕強教授認為，管理在于“修己、安人”。在我看來(lái)，管理工具、管理方法、管理技術(shù)都是容易理解的，甚至于管理藝術(shù)的運用，我們這個(gè)有著(zhù)五千年文明的民族都是極具天賦的。國內企業(yè)與國外企業(yè)的差距，不是資金和技術(shù)，依然在于管理，而且是在“如何安人”這個(gè)根本性的問(wèn)題上。尤其是在與現代接軌的過(guò)程中，中國企業(yè)要建設有效的企業(yè)文化，就不得不承認和面對這樣的客觀(guān)現實(shí)，那就是在“精神層”這個(gè)界面，與外資企業(yè)存在著(zhù)巨大的差距。
我認為，積極的企業(yè)文化，必然會(huì )深刻地影響著(zhù)所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進(jìn)組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團隊的骨子里，真正成為卓越企業(yè)的行動(dòng)指南。那么，我們如何做，才能讓企業(yè)文化影響到基層員工，讓企業(yè)文化成為大家共同的組織語(yǔ)言呢?
首先，抓住關(guān)鍵原則，倡導自愿參與
企業(yè)老板應高度重視企業(yè)文化建設，哪些企業(yè)文化因子是對企業(yè)的健康發(fā)展有利的，要讓企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，成為調整企業(yè)內部關(guān)系的核心準則，從而達到真正的長(cháng)治久安，保證企業(yè)內外部的關(guān)系和諧，但不要將企業(yè)文化演變?yōu)?ldquo;個(gè)人文化”或“獨裁文化”。
當然，老板在創(chuàng )業(yè)和發(fā)展過(guò)程中最精華的成功思想、經(jīng)營(yíng)管理理念與手法，以及企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中積累的團隊經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，都可以進(jìn)行升華和抽象，轉化為集體意志和組織群體行為。但是，我們要持動(dòng)態(tài)發(fā)展的眼光來(lái)看待企業(yè)過(guò)去以及現在的精神沉淀，讓企業(yè)利益成為全體成員行動(dòng)的根本準則，企業(yè)利益成為組織最高利益，而不是老板個(gè)人利益成為最高利益。
我們應該對現有的企業(yè)文化元素進(jìn)行持續梳理和提煉，同時(shí)也要不斷引進(jìn)外部智慧資源和啟發(fā)內部資源資源。對于一個(gè)現代企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該強調“團隊協(xié)同式文化和全員參與式文化”的建設。
因此，我們在企業(yè)文化的建設上，要多考慮內部關(guān)系的調整和員工的全面參與，強調員工與企業(yè)的共贏(yíng)及共同發(fā)展，而不能把企業(yè)文化建設搞成“虛假官方文化、政績(jì)宣傳文化和表面形象工程”，而要真正讓員工自愿參與到企業(yè)文化建設的大潮中來(lái)。
其次，倡導規范管理，建立全面信任
孟子說(shuō)，生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )。一般來(lái)講，一個(gè)組織在求生存的時(shí)候，要面對外部強大的競爭，而自己實(shí)力懸殊，大家往往都把精力集中在關(guān)注外部競爭上，同心協(xié)力讓組織渡過(guò)最初的危險，容易成為大家的共識。
但是，當外部強大的壓力稍有松懈，組織有比較多的資源和利益進(jìn)行分配時(shí)，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這里，我們經(jīng)�？梢钥吹饺�“沒(méi)有建立公正透明的分配制度、主要經(jīng)營(yíng)管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒(méi)有科學(xué)的監督體系”等等。這些都容易讓組織成員離德離心，讓團隊煥散，在很遙遠的古代，我們就有了“禍起于蕭墻之內”的典故。
企業(yè)組織的危機，其根本在于內部信任危機的爆發(fā)。譬如，企業(yè)中可能存在“組織結構形同虛設、流程極不合理、責權利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨斷專(zhuān)橫、大搞一言堂、個(gè)人意志強加于組織意志之上、視制度于無(wú)物、高級主管帶頭違反制度、內部幫派林立、不關(guān)心組織成員福利待遇改善及發(fā)展”等現象。
國內企業(yè)引進(jìn)現代企業(yè)管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個(gè)別高層主管辦事為出發(fā)點(diǎn)，應該真正以市場(chǎng)和顧客為導向，尊重組織運營(yíng)流程，帶頭遵守內部管理制度，不要成為企業(yè)制度的破壞者。
許多日本企業(yè)的成功，就是源于不斷地改善，充分尊重每一個(gè)人，同時(shí)也允許不同意見(jiàn)的存在。大部分日本企業(yè)可以真正做到對事不對人，致力“和”的文化建設，調整好勞資關(guān)系，讓主管成為下屬的服務(wù)者、支持者和指導建議者，他們的主管都區別于傳統組織里的權威領(lǐng)導者，組織也致力于讓每一個(gè)人的才智得到發(fā)揮和體現，每個(gè)人都敢于對自己的承諾負責。
回到我們國內企業(yè)，往往容易看到“會(huì )哭的孩子有奶吃”現象。其實(shí)，這就是利益分配機制和晉升提拔機制不透明，而且內部環(huán)境不公平，部門(mén)本位主義和個(gè)人本位主義非常嚴重。在某些企業(yè)，甚至于出現個(gè)別管理者機械地降低成本，而不關(guān)注員工滿(mǎn)意度的提高和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。表面上來(lái)看，他們這樣做是為了討好老板，直接降低了運營(yíng)成本，但實(shí)際上造成了團隊成員沒(méi)有戰略力和協(xié)同力，從而損害了企業(yè)長(cháng)青基業(yè)。
如果內部信任難以建立，員工不相信公司和管理層的承諾，管理層也不能以身作則的話(huà)，那么，所謂的企業(yè)文化建設，就只能是自欺欺人。