很多成長(cháng)型企業(yè)在由小至大發(fā)展過(guò)程中，都會(huì )面臨這樣的問(wèn)題：創(chuàng )業(yè)期員工能夠較好地理解并執行企業(yè)文化。但隨著(zhù)人員數量增長(cháng)，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問(wèn)題……這些問(wèn)題是否可以規避、解決?本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。
企業(yè)文化是指企業(yè)價(jià)值觀(guān)在其指導思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說(shuō)，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀(guān)念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式的總和。
對于很多成長(cháng)型企業(yè)，他們面臨的情況實(shí)際上是企業(yè)文化如何落地的問(wèn)題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價(jià)值觀(guān)層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰略、戰術(shù)中去;把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)和過(guò)程中，融入到員工的工作和任務(wù)中，從而引導并推動(dòng)企業(yè)的健康、良性發(fā)展。
一般說(shuō)來(lái)，初創(chuàng )期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執行。這離不開(kāi)企業(yè)的三個(gè)特征：
一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類(lèi)聚、人以群分。這些人在價(jià)值觀(guān)、奮斗目標、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習慣等方面相似程度較高，個(gè)體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng )業(yè)團隊中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎較好。
二是初創(chuàng )期企業(yè)較為弱小，只有依靠團隊整體力量才能度過(guò)生存難關(guān)、謀求發(fā)展�？v觀(guān)各成功的企業(yè)，無(wú)不是有一支空前團結的隊伍。因此強大的團隊意識和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎，也是落地的基本保障。
三是初創(chuàng )期企業(yè)人數少、交流溝通的機會(huì )也相對較多，容易互相影響、形成團隊文化。值得注意的是，這時(shí)的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺(jué)中形成的，企業(yè)里并沒(méi)有特定的規章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來(lái)自客戶(hù)、來(lái)自生存的需要。比如海爾對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，在企業(yè)初創(chuàng )期就受到高度重視。因為沒(méi)有服務(wù)質(zhì)量，客戶(hù)就不買(mǎi)賬，就沒(méi)有銷(xiāo)量、就不能解決生存問(wèn)題。這種生存的迫切性與團隊每個(gè)成員息息相關(guān)，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導，執行起來(lái)也并沒(méi)有那么困難。
而這些情況隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開(kāi)始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數量快速膨脹，層級隨之增多。其次，人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì)，除了專(zhuān)業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗的不同外，更重要的價(jià)值觀(guān)與人生觀(guān)也趨于多樣化。而這種隱性的個(gè)體特征從更深層次影響著(zhù)個(gè)體對企業(yè)文化的理解與執行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng )期的員工與公司共同成長(cháng)，持有一種創(chuàng )業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。
在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒(méi)能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒(méi)能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著(zhù)企業(yè)初創(chuàng )期的模式。但這種模式顯然已不適應企業(yè)的現狀。比如說(shuō)，在初創(chuàng )期，企業(yè)總共十多個(gè)人，老總很容易與每個(gè)人進(jìn)行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長(cháng)談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒(méi)那么多時(shí)間與精力。這時(shí)就需要更有效的渠道、機制來(lái)替代或者補充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對越來(lái)越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導致了企業(yè)文化后續難以傳承等問(wèn)題。
我們認為，要解決企業(yè)文化落地越來(lái)越難的問(wèn)題，關(guān)鍵要通過(guò)機制(制度、流程等)這些“事”的調整，把企業(yè)文化的執行內化為組織能力，落實(shí)到組織中的每一個(gè)崗位上，而不僅僅是人的身上。實(shí)現企業(yè)文化從個(gè)體的文化轉變?yōu)槿后w的組織的文化。
企業(yè)文化落地的過(guò)程簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有三個(gè)步驟：
第一步：在領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰略。
企業(yè)文化其實(shí)一直蘊藏在企業(yè)之中，但會(huì )存在兩種情況：一是沒(méi)有形成明確的概念;二是內涵與外延隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。
第二步：對當前企業(yè)文化的狀況做出評估。
就如同醫生先號脈，了解現狀才能更好地發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。這一步中較為重要的是結合企業(yè)情況建立合理評價(jià)指標，這也是今后評估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據。
第三步：確立行為規范，進(jìn)行形象宣導。
這其實(shí)是制定落地改進(jìn)辦法的過(guò)程。好比是醫生號完脈，給病人開(kāi)的藥方。這一步是整個(gè)過(guò)程中最艱巨的一步。我們認為，行為規范的確立、文化的宣導要落實(shí)到企業(yè)的制度層面，通過(guò)流程、規章制度來(lái)規范個(gè)體行為。通過(guò)組織管理的能力，企業(yè)文化建設才能持續落實(shí)。當然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導者、管理者身體力行的表率去推動(dòng)，二者缺一不可。
在執行過(guò)程中，我們認為需要注意以下幾個(gè)方面：
重視制度的建立
企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實(shí)企業(yè)文化，后三年李四又用海路來(lái)落實(shí)，再五年王五用陸路來(lái)落實(shí)企業(yè)文化。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化的落實(shí)路徑?jīng)]有持續性，效果難以保證。所以單靠“人”來(lái)管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無(wú)論擔任總經(jīng)理的是張三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。
在建立制度的時(shí)候，建議考慮如下原則：
制度與企業(yè)文化理念相匹配。
就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)、理念、行為規范是否一致。不一致的，要及時(shí)修正和調整。比如規范企業(yè)語(yǔ)言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內部稱(chēng)謂上倡導直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對稱(chēng)謂的規范，就與其倡導平等、開(kāi)放的企業(yè)文化一致。
保證權責利對等。
明確相關(guān)部門(mén)和崗位的工作職責與權限是制度有效執行的基礎。在此基礎之上形成集責任、權限、考核、獎懲于一體的管理機制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設置相應的崗位長(cháng)期負責共享的監督、考評，最后落實(shí)到具體的獎懲上。如果只是監督，沒(méi)有考評、沒(méi)有獎懲，那文化就難以落地。