近年來(lái)，國內在很多企業(yè)都十分重視企業(yè)文化建設，但卻普遍存在這樣一種現象：在投入很多精力總結提煉企業(yè)文化理念，人手一本下發(fā)印刷精美的《企業(yè)文化手冊》，一輪大張旗鼓的導入培訓和宣傳之后，鮮見(jiàn)有對照理念逐項落實(shí)的管理行動(dòng)。這使得那些貌似真理的企業(yè)文化理念成為一朵朵美麗的浮云，對企業(yè)內在凝聚力的強化、品牌的塑造與推廣、經(jīng)營(yíng)管理效率的提升和整體戰略的實(shí)施，不僅沒(méi)有發(fā)揮絲毫的推動(dòng)作用，甚至導致廣大員工普遍的反感情緒和抵觸行為。因此，關(guān)于企業(yè)文化落地的話(huà)題，永遠是很多企業(yè)決策者和管理者們倍感頭疼的一項課題。
所謂企業(yè)文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行為落地、形象落地和業(yè)績(jì)落地，即企業(yè)所明確倡導的理念實(shí)現了整體的一致性，具體表現為：得到廣大員工的高度認同，并與其個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和思維模式融為一體;在各項經(jīng)營(yíng)管理制度、政策和方案中得到充分體現;轉變成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和各級管理者、廣大基層員工的日常行為;與員工、客戶(hù)乃至社會(huì )公眾的真實(shí)認知相符;企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)得以不斷提升。
依據長(cháng)期以來(lái)的研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗，新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢(xún)機構的顧問(wèn)們專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了一套行之有效的企業(yè)文化管理體系，其中包括企業(yè)文化的組織體系、企業(yè)文化的培訓體系、企業(yè)文化的傳播體系和企業(yè)文化的監控體系。無(wú)疑，企業(yè)文化管理體系的完善化建設是企業(yè)文化有效落地的有力保障，否則，任何落地、深植、見(jiàn)效的美好愿望都只能是一座海市蜃樓。
由于篇幅所限，本文著(zhù)重探討最為基礎的企業(yè)文化組織保障和最為關(guān)鍵的企業(yè)文化監控保障兩項內容。
一、企業(yè)文化組織保障“經(jīng)緯相交，織作布帛。之所以說(shuō)企業(yè)文化組織體系建設是企業(yè)文化落地的基礎保障，是因為組織是一個(gè)團隊為實(shí)現共同目標的有機組合，是效率的源泉。
縱覽一些企業(yè)的組織架構圖、組織職能分工和各級管理人員的職位說(shuō)明書(shū)，明顯發(fā)現，在企業(yè)文化管理的職能分解方面存在很大的缺陷。
企業(yè)文化組織保障，需要做好以下四項工作：
第一，企業(yè)領(lǐng)導人明確擔當企業(yè)文化最高責任人的角色。
企業(yè)文化創(chuàng )造是企業(yè)領(lǐng)導人當仁不讓的首要使命，比設計商業(yè)模式更加重要。因為再優(yōu)秀的商業(yè)模式也需要依靠?jì)?yōu)秀的團隊去強有力的執行和實(shí)現，而且，再優(yōu)秀的商業(yè)模式也會(huì )過(guò)時(shí)、需要持續創(chuàng )新和升級。這一切都可以通過(guò)建設優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)自動(dòng)生成。在此過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導人對企業(yè)文化的重要影響作用顯然是任何人都不可替代的，他必須是企業(yè)文化的第一倡導者和第一推動(dòng)者，也必須是企業(yè)文化理念的第一踐行者。有些領(lǐng)導人舍不得在這方面花費時(shí)間，顯然是一種失職行為。
第二，建立企業(yè)文化建設與管理的最高決策團隊。
在企業(yè)文化建設與管理的過(guò)程中，需要對企業(yè)文化的建設方向、原則、策略和計劃進(jìn)行及時(shí)而正確的決策。因此，這個(gè)決策團隊不僅僅由企業(yè)集團的高管人員組成，還應該包括子公司的負責人、企業(yè)內部的企業(yè)文化專(zhuān)家和外聘的企業(yè)文化專(zhuān)家，甚至員工代表。
第三，設立獨立意義的首席文化官和獨立的企業(yè)文化部門(mén)。
原則上，這個(gè)企業(yè)文化部門(mén)或者是首席文化官本人應直接對企業(yè)領(lǐng)導人和企業(yè)文化決策團隊負責。企業(yè)文化是一種經(jīng)營(yíng)之道、事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全局，它的作用絕不僅僅在于激勵員工、規范員工的日常行為上，一些企業(yè)將企業(yè)文化依附于人力資源部等專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，顯然有失偏頗。只有強化企業(yè)文化管理部門(mén)的權威性，賦予其在各項經(jīng)營(yíng)管理主流程中的中間功能，才能保證企業(yè)文化建設工作沿著(zhù)系統化、規范化的軌道向前推進(jìn)。
第四，明確界定各級管理者的企業(yè)文化職責。
與企業(yè)領(lǐng)導人是整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化最高責任人類(lèi)似，各級管理者都應該是所領(lǐng)導的系統、部門(mén)、分/子公司企業(yè)文化建設與管理的第一責任人，擔負著(zhù)企業(yè)文化培訓與傳播、團隊文化建設的重要任務(wù)。因此，各級管理者應具備較高的企業(yè)文化覺(jué)悟，能夠以身作則、自覺(jué)踐行企業(yè)文化理念，并將企業(yè)文化作為推動(dòng)日常經(jīng)營(yíng)管理工作、提升團隊執行力和打造高績(jì)效團隊的核心工具。
由上可見(jiàn)，企業(yè)文化管理組織必須與經(jīng)營(yíng)組織有機并軌。在這方面，美國西南航空公司(Southwest Airlines)堪稱(chēng)表率。這家成立于1971年的地方性小航空公司創(chuàng )造了連續40年盈利的世界民航業(yè)奇跡和利潤凈增長(cháng)率最高、負債經(jīng)營(yíng)率較低、資信等級最高等多項美國民航業(yè)紀錄，同時(shí)，在薪酬甚至低于市場(chǎng)平均水平的前提下，始終保持了異常強大的團隊執行力和遠低于其他同行的員工主動(dòng)流失率。奇跡的背后，最重要的原因就是“支部建在連隊里”的企業(yè)文化組織體系建設。美西南航最重要的常設委員會(huì )之一是“企業(yè)文化委員會(huì )”，并在每一個(gè)站點(diǎn)都設立了該委員會(huì )，其中僅公司文化委員會(huì )就有120多人，設立在各部門(mén)和地區分部的委員會(huì )成員則更多。通過(guò)企業(yè)文化委員會(huì )的積極運轉，使得“員工第一”的價(jià)值觀(guān)和“快樂(lè )和家庭化”的服務(wù)理念傳遞到了世界各地。
二、企業(yè)文化監控保障企業(yè)界，有一個(gè)非常值得關(guān)注和深思的現象：
說(shuō)到質(zhì)量很重要、安全很重要，不會(huì )有人有異議，因而，很多企業(yè)都在大力推行“質(zhì)量一票否決制”、“安全一票否決制”;只要是發(fā)現質(zhì)量安全的隱患，任何一個(gè)普通的安全員或質(zhì)檢員都有權要求停工、停產(chǎn)或停止發(fā)貨，只要出現質(zhì)量安全事故，任何級別的領(lǐng)導都要受到最為嚴厲的經(jīng)濟和行政處罰。
說(shuō)到企業(yè)文化很重要、價(jià)值觀(guān)很重要，也不會(huì )有人有異議，但是，實(shí)行“企業(yè)文化一票否決制”、“價(jià)值觀(guān)一票否決制”的企業(yè)微乎其微。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，既定理念的貫徹落實(shí)與否，往往是各級管理者最容易忽視的問(wèn)題，在一些大是大非問(wèn)題的處理上，也往往是最會(huì )被輕描淡寫(xiě)一筆帶過(guò)的。“言行不一、人格分裂”是對理念落空現象的最精辟描述。
這就不得不引出企業(yè)文化監控的問(wèn)題。之所以強調企業(yè)文化監控體系建設是企業(yè)文化落地的關(guān)鍵性保障，是因為企業(yè)文化建設作為一項系統工程，必須運用組織的力量，在理念落地的全過(guò)程中使之得到有效的控制。否則，就會(huì )出現“差之毫厘，失之千里”的局面，到那個(gè)時(shí)候，再企圖扭轉乾坤，已經(jīng)是難上加難了。