原文：天下之至柔，馳騁天下之至堅。(《道德經(jīng)》43章)

　　句解：天下最柔弱的東西，可以左右、影響天下最堅強之事物。

　　老子告訴世人：天下無(wú)形萬(wàn)物的背后有人類(lèi)看不見(jiàn)、摸不著(zhù)、聽(tīng)不到的本源規律，這一本源總則又分為各層次的細則。有形的一切都在無(wú)形的法則掌控之中。實(shí)際上我們日常商業(yè)經(jīng)營(yíng)也是無(wú)中生有，世間的所有上市公司都源于創(chuàng )始人頭腦中的想法、思路、思想風(fēng)暴。無(wú)形的道像氣一樣無(wú)所不入，像水一樣無(wú)所不適。這就是《道德經(jīng)》通篇的核心主旨：宇宙間一切有形的萬(wàn)物都源于無(wú)形的“道”能量的運行，正所謂“天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)”。談到現代商業(yè)管理自然也離不開(kāi)這一宇宙的基本原則，那就是企業(yè)治理的成就歸根于企業(yè)一代代領(lǐng)導者的企業(yè)使命、企業(yè)文化。

　　韋爾奇的管理也是從無(wú)形開(kāi)始的。上任伊始，韋爾奇就提出數一數二的戰略愿景。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數一數二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不這樣，20世紀80年代的公司將不會(huì )再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為如果我們對一項業(yè)務(wù)的長(cháng)期競爭力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì )陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。”韋爾奇認為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場(chǎng)占有率、在競爭力上達到業(yè)界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一;從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì )跳舞的大象”。

　　在此基礎上，韋爾奇強調要確立面對現實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。他提出要看到事物的本來(lái)面目，按照事物的本來(lái)面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿(mǎn)和忽視現實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。他同時(shí)提出追求卓越的口號，要求各個(gè)企業(yè)都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿(mǎn)激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發(fā)員工的潛能。韋爾奇上任以后所做的都是圍繞著(zhù)無(wú)形的理念下功夫，從而奠定了GE飛速發(fā)展的基礎。

　　21世紀以來(lái)，企業(yè)文化這個(gè)主題已經(jīng)從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱(chēng)為企業(yè)管理的“文化學(xué)派”。企業(yè)文化被當做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個(gè)精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來(lái)好的收益，比如方太集團提出“產(chǎn)品、廠(chǎng)品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內部樹(shù)立了很好的情感形象。

　　但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱(chēng)、商標、產(chǎn)品)”企業(yè)文化理論來(lái)說(shuō)，它曾是20世紀80年代后期中國企業(yè)文化建設的典范，但由于過(guò)度注重外部框架，忽視了企業(yè)內部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來(lái)多少實(shí)際的好處。

　　然而，企業(yè)文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現”的流行術(shù)語(yǔ)，還需要我們做很多深入細致的科學(xué)研究。

　　著(zhù)名企管專(zhuān)家譚小芳老師在企業(yè)做調研和咨詢(xún)的時(shí)候發(fā)現，國內很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。比如一次，筆者與一位公司負責人聊天，該負責入主動(dòng)談到公司核心價(jià)值觀(guān)的重要性。

　　當被問(wèn)及其所在公司的核心價(jià)值觀(guān)是什么時(shí)，他回答說(shuō)：“都寫(xiě)在我們企業(yè)文化大綱里了。”“那具體是什么內容呢?”他沉思片刻說(shuō)：“一時(shí)還真說(shuō)不上來(lái)。”其實(shí)，企業(yè)文化是維系企業(yè)持續發(fā)展的。企業(yè)因為成功而產(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。

　　但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。

　　由于歷史的原因，一些企業(yè)是從國有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的，即使是新成立的民營(yíng)企業(yè)，他的管理人員和員工或多或少都受?chē)�有企業(yè)的影響。因此他們有很多不正常的心態(tài)和現象。由于筆者在企業(yè)文化方面咨詢(xún)和培訓中的感受和見(jiàn)聞，我舉幾個(gè)例子，第一個(gè)：司機和老總的故事。

　　司機每天早上6點(diǎn)鐘起床，接董事長(cháng)上班，他起得比董事長(cháng)早;晚上把董事長(cháng)送回家以后再回家，睡得比董事長(cháng)晚。但是董事長(cháng)拿年薪，司機問(wèn)怎么這么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態(tài)。大家不可以忽視這種心態(tài)。老總拿高年薪，坐著(zhù)好轎車(chē)，住著(zhù)好房子，過(guò)著(zhù)很有尊嚴的生活，還有分紅;而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒(méi)有車(chē)子，也不能買(mǎi)最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經(jīng)常被罰款、被處罰、被批評，沒(méi)有自由。

　　那么如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長(cháng)，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺(jué)到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，企業(yè)就實(shí)現不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國百強;保安想要是我不把門(mén)守好，企業(yè)就實(shí)現不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺(jué)到，我董事長(cháng)坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺(jué)形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀(guān)形成了，這不容易。

　　但實(shí)際這也不難，只是大家沒(méi)有去細想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會(huì )到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會(huì )有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會(huì )沒(méi)有自豪感呢?他們應該會(huì )有的!其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個(gè)例子，守門(mén)的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。