企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素。

　　企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，在我國，企業(yè)重組已成為國有企業(yè)優(yōu)化結構，加快發(fā)展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。然而，企業(yè)重組成功與否，不僅取決于資本和資源的整合狀態(tài)，更依賴(lài)于企業(yè)文化融合的程度。作為國有企業(yè)，如何在重組過(guò)程中，協(xié)調解決企業(yè)文化的差異與沖突，實(shí)現有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價(jià)值創(chuàng )造1+1>2”的效應?本文擬就這個(gè)課題，結合企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行一些研究探討。

　　企業(yè)重組與文化融合問(wèn)題的提出

　　眾所周知，企業(yè)的并購重組是為了追求資源的優(yōu)化配置、規模的擴大、核心競爭力的增強，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實(shí)力”，也包含企業(yè)文化這個(gè)“軟實(shí)力”�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化的融合是重組企業(yè)發(fā)展的重要因素和強大動(dòng)力。據國資委信息，目前僅中央企業(yè)重組即達60余家。很多企業(yè)的重組成功都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路。2009年的東航、上航聯(lián)合重組就是一個(gè)典型案例。包括企業(yè)員工觀(guān)念更新、價(jià)值觀(guān)統一和行為協(xié)調一致中國東方航空集團與上海航空聯(lián)合重組，涉及7萬(wàn)員工、1700億元運營(yíng)資產(chǎn)，牽涉到中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個(gè)上市公司的關(guān)聯(lián)。重組后的新東航高層不但提出了安全發(fā)展、內涵式發(fā)展、和諧發(fā)展、借力發(fā)展、創(chuàng )新發(fā)展、三結合發(fā)展的六大發(fā)展理念;打贏(yíng)“三大戰役”：起死回生的生存之戰、東上重組的發(fā)展之戰、上海世博會(huì )保障的揚名之戰，而且確定了“員工熱愛(ài)、顧客首選、股東滿(mǎn)意、社會(huì )信任”的核心價(jià)值觀(guān)。在整合中，新東航特別重視員工的利益，明確提出“不下崗、不減薪、不裁員”的操作原則，企業(yè)和諧，士氣高漲，重組效應快速顯現。僅其資源整合一項，就節約成本3、15億元，減少重復投資6、8億元;在上海兩大機場(chǎng)的地面服務(wù)代理的航班份額增至74、2%、3年來(lái)，新東航的凈資產(chǎn)由2008年的負110億元躍升為2010年的正155、7億元，利潤則由虧損138億元轉為盈利58億元，2011年的利潤額更為歷年最高水平的7倍多。為此，新東航榮登《財富》“2011最具創(chuàng )新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價(jià)值品牌50強”，并成為我國首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業(yè)。

　　與此相反，也有一些企業(yè)重組并不成功，特別是海外并購屢遭重挫，并購企業(yè)之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組。

　　是年7月24日，通化鋼鐵集團的近3000名職工集會(huì )抗議建龍集團入主，竟將后者委派、剛到任的總經(jīng)理陳國君圍毆致死，集團子公司通化鋼鐵停產(chǎn)11小時(shí)。當晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態(tài)方趨于平復。這起震驚全國的公共事件的背后就是企業(yè)文化沖突激化引發(fā)的。據有關(guān)人士分析，建龍集團無(wú)視通鋼職工的合法權益，新任總經(jīng)理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業(yè)內對抗沖突爆發(fā)的導火索，其教訓實(shí)為深刻、慘痛。

　　據科爾尼愛(ài)理顧問(wèn)公司對世界115個(gè)交易額超過(guò)10億美元的并購案例調查結果顯示：大企業(yè)并購案中的65%是失敗的，折射出不同企業(yè)文化的碰撞和不相匹配性�？梢�(jiàn)，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟現象和經(jīng)濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素，必須充分引起重視。

　　企業(yè)重組中的文化融合分析

　　深思企業(yè)重組中文化融合的成敗得失，表現形式各有不同，但究其原因，卻有著(zhù)共性特征。

　　(一)客觀(guān)因素：企業(yè)文化融合的易被忽略性和更替的遲緩性。

　　首先，由于企業(yè)的價(jià)值形式根植于企業(yè)深層，使得文化過(guò)程衍化成為一種習慣行為，往往令人感覺(jué)不到它的存在，其作用是無(wú)形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易于把控。其次，重組并購中的企業(yè)文化融合與并購行為相比，前者屬于“慢變量”，而后者為“快變量”。重組之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì )延續，需要經(jīng)過(guò)一定階段的磨合才能融化，其滯留效應決定了企業(yè)文化融合的長(cháng)期性特征，加大了并購中的整合難度。

　　(二)主觀(guān)因素：認識上的誤區和操作上的失當。

　　1、企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)文化整合缺乏意識或認識模糊。目前國內對于企業(yè)文化概念的理解，主要來(lái)自于美日企業(yè)范例的解析，往往注重于結果和可觀(guān)測的表征，也缺乏運用企業(yè)文化導向企業(yè)行為的經(jīng)驗。導致出現四個(gè)缺陷：一是對企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)，即企業(yè)和員工的根本利益缺乏充分認識，總認為企業(yè)文化是“虛”的，重組并購中只要硬件完成合并，企業(yè)文化自然就會(huì )融合到一起。二是對企業(yè)文化詮釋過(guò)分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現象，可望而不可及。三是把“企業(yè)文化”簡(jiǎn)化為一種“口號”或片面地等同于文化娛樂(lè )活動(dòng)，對企業(yè)文化整合的層次性認識不足，從而導致整合錯位，難以奏效。四是對企業(yè)文化整合的難度、復雜程度和個(gè)性化、持續化、系統化等還沒(méi)有足夠的思想準備，直接影響了企業(yè)文化整合的實(shí)施。

　　2、企業(yè)文化整合與重組并購沒(méi)有同步開(kāi)展，往往要到并購協(xié)議簽訂之后才開(kāi)始考慮，致使措施滯后行動(dòng)脫節。實(shí)際上，文化整合與并購重組并不是兩個(gè)分立的過(guò)程，從一開(kāi)始就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，保證重組順利開(kāi)展。

　　3、對于企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法失當。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化整合應在確認原有企業(yè)文化差異的基礎上實(shí)現文化認同和文化歸屬，但在實(shí)際操作中，大多數企業(yè)有意無(wú)意地將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸到被并購企業(yè)，不僅損害了文化整合應有的“雜交”優(yōu)勢，更可能種下對抗與沖突的種子�，F實(shí)中，恰恰是并購方企業(yè)的“戰勝者”姿態(tài)而引致被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理。

　　(三)體制性和社會(huì )性障礙的存在。

　　1、政府行為的影響。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導，即便政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過(guò)中介組織來(lái)進(jìn)行的。但目前國內企業(yè)的并購行為更多地表現為政府內部推動(dòng)的特征，企業(yè)文化整合過(guò)程中增加了一個(gè)利益主體，或多或少受其肘。