從文化定位出發(fā)，這樣的大型集團企業(yè)又必須是“一主多元”的母子文化建設構架。一主，就是塑造集團的主體文化，這是強調“統一性”。從這個(gè)意義上說(shuō)，集團公司的下屬企業(yè)不管在哪行哪業(yè)，企業(yè)規模多大、歷史多長(cháng)，企業(yè)文化建設都必須堅持對內的統一性原則，克服各自為陣的“小主體”文化束縛。與此同時(shí)，在堅持“統一性”的基礎上，還必須賦予下屬企業(yè)相對的獨立性，創(chuàng )建“多元”的子文化，以調動(dòng)集團公司和下屬企業(yè)的兩個(gè)積極性，這是既尊重歷史又尊重現實(shí)的實(shí)事求是的做法。
這里，我們也可以看到，文化與戰略的緊密相連。不與戰略密切配合、不能成為戰略實(shí)施的推動(dòng)力，企業(yè)文化就沒(méi)有生命力。多年過(guò)去了，李德懷認為當時(shí)給江銅做的定位非常準確�，F在的江銅，所有的標志都是江銅品牌，而下屬每個(gè)公司又有自己的五年發(fā)展規劃，集團管控從原來(lái)的一盤(pán)散沙轉變?yōu)橐还珊狭�，戰略統一、品牌統一、人力資源與管理統一，幾年內企業(yè)發(fā)展很快。當年的銷(xiāo)售額是62億元，到2011年則達到了1200億元。如今，江銅要走向國外，文化又有不適應的地方了，有些方面還要重新提煉。
文化“系統性”，綱舉目張
給企業(yè)文化做個(gè)性化“定位”的同時(shí)，就應該著(zhù)手進(jìn)行企業(yè)文化的系統性梳理，這也很重要。
在文化的系統性梳理方面，博采非常值得一提的是，將企業(yè)文化的價(jià)值理念基本分為了三個(gè)層次：戰略層價(jià)值理念、核心層價(jià)值理念、系列層價(jià)值觀(guān)。
戰略層價(jià)值理念，指的是對企業(yè)長(cháng)期發(fā)展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、發(fā)展方針等，這樣的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企業(yè)長(cháng)期發(fā)展中起作用的部分。
核心層價(jià)值理念，則是指以核心價(jià)值觀(guān)構建的價(jià)值體系，它包括企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等經(jīng)營(yíng)理念和管理理念�，F在，企業(yè)在日益重視如“誠信”這樣的價(jià)值觀(guān)，其實(shí)，這個(gè)層面的內容缺了哪個(gè)都不行。
而系列層價(jià)值觀(guān)，這里用的是“觀(guān)”，如海爾“賽馬不相馬”的人才觀(guān)。這個(gè)層面不叫理念，稱(chēng)觀(guān)念，如人才觀(guān)、品牌觀(guān)、環(huán)境觀(guān)、安全觀(guān)。國有企業(yè)還有廉潔觀(guān)，現在國有大企業(yè)黨委都要求有廉政文化。這叫系列層，系列層的價(jià)值觀(guān)還可以繼續延伸到企業(yè)管理、精神文明和物質(zhì)文明建設的方方面面。
從博采的研究看，企業(yè)文化并不局限于理念識別、行為識別、視覺(jué)識別的三大識別系統模塊。在這三大識別系統的基礎上，他們開(kāi)發(fā)了品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、服務(wù)文化、環(huán)境文化、制度文化，共九大識別系統。
而這些工作的重心，就是把企業(yè)文化建設與企業(yè)管理的內容進(jìn)行內在地結合，包括企業(yè)文化與戰略的結合、企業(yè)文化與人力資源的結合，企業(yè)文化與品牌營(yíng)銷(xiāo)的結合，他們把這稱(chēng)之為企業(yè)文化與“金三角”的結合：文化——戰略、品牌、人力資源。
文化形成系統，就能產(chǎn)生綱舉目張的作用。
如要將企業(yè)文化建設與企業(yè)人力資源管理相配合，博采提出了C-H模型，C就是企業(yè)文化，H就是人力資源。
大家一般都了解人力資源是企業(yè)的第一源泉。但是，什么是人力資源的源泉呢?這背后的源泉必定是企業(yè)的價(jià)值理念體系。
就說(shuō)“識人”，不同的人才觀(guān)會(huì )形成不一樣的“識人”標準。而每個(gè)企業(yè)都有自己的人才觀(guān)，也就會(huì )體現在它所建立的人力資源價(jià)值體系中，如它的人才測評體系是否科學(xué)、企業(yè)的崗位分析手段是否恰當，等等。
再如“送人”，這也是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節。有的企業(yè)人力資源部門(mén)就通過(guò)企業(yè)文化這個(gè)紐帶，如舉辦年會(huì )時(shí)把已離開(kāi)的員工再邀請回來(lái)，創(chuàng )造大家庭的口碑傳播做品牌，來(lái)維系一種良好的企業(yè)社會(huì )資源關(guān)系。
文化咨詢(xún)，落地能力要強
博采還曾做過(guò)濟南鋼鐵的文化咨詢(xún)。濟鋼是山東省大型國有企業(yè)，原來(lái)主要承擔中厚板鋼材的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)的鋼板80%是造船、造坦克用�？伤鼈児こ處熣f(shuō)：就算出口，我們也不是賣(mài)產(chǎn)品，是賣(mài)資源。因為國外買(mǎi)走了產(chǎn)品，不是造船用，而是回爐，再提煉后才能造船，拿到市場(chǎng)上，價(jià)格就要翻倍了。
于是，企業(yè)實(shí)施技術(shù)改造，花了700萬(wàn)元買(mǎi)了德國產(chǎn)的二手設備。大家非常高興，因為如果買(mǎi)全新產(chǎn)品，7000萬(wàn)元都拿不來(lái)�？苫貋�(lái)一開(kāi)機，軋鋼卻使不上勁兒，原來(lái)設備上有裂縫，賣(mài)家是在裂縫處抹了膩子，然后噴漆，根本看不出來(lái)。
博采與濟鋼對接后，雙方開(kāi)始了多年的交往。最初的一段時(shí)間，為找到文化定位，博采反復地考察企業(yè)，磨合了很久。終于在企業(yè)的產(chǎn)品資料里發(fā)現了“精料”、“精投”、“精煉”這樣的要求，鋼水出來(lái)才能保證鋼材的質(zhì)量。李德懷茅塞頓開(kāi)，濟鋼要的是“精品”文化。這個(gè)文化定位一提出，企業(yè)上上下下都能接受，開(kāi)始了全員精品意識、實(shí)施精品戰略。就為了這個(gè)精品戰略，博采還提議濟鋼應該進(jìn)行真正的技術(shù)改造。
當時(shí)國家控制很?chē)�，企業(yè)不允許隨意增加產(chǎn)量，不允許重復引進(jìn)國外設備。而濟鋼每年的生產(chǎn)任務(wù)是300萬(wàn)噸，怎么推進(jìn)精品戰略?博采與濟鋼共同探討，又做了兩次市場(chǎng)調研，提出：打開(kāi)省內市場(chǎng)。省內有包括海爾在內的八家家電企業(yè)，還有汽車(chē)企業(yè)，需要的鋼材量大，且是薄板，基本都來(lái)自進(jìn)口。濟鋼如果進(jìn)口兩條薄板生產(chǎn)線(xiàn)，一個(gè)熱軋，一個(gè)冷軋，不要說(shuō)產(chǎn)品出口，也不要說(shuō)賣(mài)到全國，僅山東省內就能走俏。
當濟鋼把這個(gè)方案報省國資委后，沒(méi)想到，立刻得到了極大的肯定和支持，很快就批了下來(lái)。因為既沒(méi)有增加產(chǎn)量，也沒(méi)有重復購進(jìn)設備，還為省內企業(yè)提供了精品薄板鋼材。上了生產(chǎn)線(xiàn)后的確見(jiàn)效很快，僅在山東省內每年就銷(xiāo)售100萬(wàn)噸薄板產(chǎn)品，海外的客戶(hù)對產(chǎn)品質(zhì)量也給予了很高的評價(jià)，企業(yè)銷(xiāo)售額不斷上翻。濟鋼總經(jīng)理李長(cháng)順?lè )浅８锌壕肺幕�，精品戰略，非常適合企業(yè)的情況。
這樣的案例在博采咨詢(xún)中還有不少，它給我們的啟示是：從文化理念的提煉到執行落地，咨詢(xún)公司要有很強的“資源整合”能力，不能僅停留在“紙上談兵”。
一個(gè)好產(chǎn)品管3年，一個(gè)好領(lǐng)導管5年，一個(gè)好機制管10年，而一個(gè)好的文化管100年。21世紀，企業(yè)文化依然是企業(yè)做強做大做久的根本保證。