“企業(yè)文化咨詢(xún)公司，作為獨辟門(mén)類(lèi)的一種業(yè)務(wù)機構，是不是中國咨詢(xún)業(yè)的特色?”
“是的。”博采咨詢(xún)策劃集團董事長(cháng)李德懷肯定地回答。
1980年代，當企業(yè)文化在全球形成探索高潮時(shí)，正趕上中國新一代企業(yè)的誕生，我們又生活在一個(gè)文化悠久的國度里，自然很樂(lè )意接受這股思潮。此后20多年的市場(chǎng)環(huán)境中，我們也接納了CIS(Corporate Identity System)，即“企業(yè)識別系統”，或叫“企業(yè)統一化系統”�？傊�，從鋪天蓋地地模仿“視覺(jué)識別”創(chuàng )意，到漸漸重視“理念識別”、“行為識別”，企業(yè)文化從概念到內涵都被帶入了經(jīng)營(yíng)管理中并“被建設”著(zhù)，進(jìn)而慢慢覆蓋了計劃經(jīng)濟時(shí)代“思想政治教育”的單一模式。這期間，國內咨詢(xún)界也從點(diǎn)子、策劃中誕生了各類(lèi)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司，包括企業(yè)文化咨詢(xún)公司。
不過(guò)，多年來(lái)，進(jìn)入中國的海外管理顧問(wèn)公司大多為綜合性咨詢(xún)公司，企業(yè)文化僅僅是咨詢(xún)內容之一，如并購中的文化整合。也有專(zhuān)業(yè)性更強的咨詢(xún)公司，如人力資源管理顧問(wèn)公司。但是，卻沒(méi)有一家獨立的“企業(yè)文化咨詢(xún)”公司。而國內那些專(zhuān)門(mén)的“企業(yè)文化咨詢(xún)”公司如今似乎也走到了十字路口，純粹為企業(yè)做“文化建設”咨詢(xún)的商業(yè)模式并不易獲得企業(yè)認可。
這才有了文章開(kāi)頭提出的疑問(wèn)。接下來(lái)我們就要問(wèn)：中國咨詢(xún)界獨有的特色咨詢(xún)——企業(yè)文化咨詢(xún)，究竟該如何與企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)、企業(yè)的文化塑造對接呢?從企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是它們關(guān)心的“文化落地”問(wèn)題;從咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，則恐怕需要做出“業(yè)務(wù)結構調整”了。
博采咨詢(xún)策劃集團創(chuàng )辦已20年，從專(zhuān)注為客戶(hù)提供企業(yè)文化咨詢(xún)走向集企業(yè)文化、戰略管理、人力資源、品牌營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)體檢、形象創(chuàng )意傳播設計等資訊、策劃服務(wù)。其實(shí)，很多企業(yè)文化咨詢(xún)公司也在做這樣的整合，但是還少有能從案例積累到理論上梳理清晰并形成業(yè)務(wù)創(chuàng )新架構的。博采堅持在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了數十年的實(shí)踐，我們也就期望從博采的實(shí)踐，引發(fā)咨詢(xún)業(yè)與企業(yè)共同參與“企業(yè)文化咨詢(xún)”的討論。
文化咨詢(xún)?yōu)槭裁醋霾缓?/strong>
在李德懷看來(lái)，做企業(yè)文化咨詢(xún)，要對企業(yè)的歷史有深刻了解，對企業(yè)現在的發(fā)展狀況也要做出考察、認知，更重要的是，對企業(yè)發(fā)展的未來(lái)、文化走向，要有高度的把握。海外咨詢(xún)公司總會(huì )有水土不服的問(wèn)題，它們對中國的企業(yè)文化、民族文化認知度不高，對它們來(lái)說(shuō)，進(jìn)入門(mén)檻很高。
而國內一些文化咨詢(xún)公司為什么也做不好，爛尾工程較多，企業(yè)始終不滿(mǎn)意，進(jìn)而不了了之了呢?難點(diǎn)在兩個(gè)方面：
第一，企業(yè)文化是一種個(gè)性化的文化。企業(yè)文化如果沒(méi)有個(gè)性，就沒(méi)有了魅力。但許多咨詢(xún)公司常常是用模板去套。企業(yè)自己搞的文化，也常常是資料整合，覺(jué)得這個(gè)詞不錯，就拿過(guò)來(lái)用上了。嚴格地說(shuō)，它們沒(méi)有找到企業(yè)自身的鮮明個(gè)性特征。而沒(méi)有個(gè)性的文化就等于沒(méi)有靈魂，缺乏文化靈魂，企業(yè)就沒(méi)有了競爭力。在企業(yè)文化建設中，這是核心問(wèn)題，是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
第二，企業(yè)文化建設的系統性很強。CIS的S，就是系統的意思。但是，國內的一些咨詢(xún)公司，在理念系統就給企業(yè)做五六個(gè)詞條，非常簡(jiǎn)單，重要的是它不系統。企業(yè)文化建設一定不是單打一的。系統性差，企業(yè)文化建設就沒(méi)有了效果，就沒(méi)有魅力，也沒(méi)有競爭力。
對于企業(yè)文化咨詢(xún)?yōu)槭裁醋叩搅艘粋�(gè)十字路口，博采咨詢(xún)策劃集團總經(jīng)理張谷雄也做了具體分析。他認為，背后的原因表現在四個(gè)方面：
第一，企業(yè)文化建設本身不好量化，咨詢(xún)策劃的效果不好評估;
第二，企業(yè)文化與企業(yè)的日常管理行為好像比較遠，見(jiàn)效就不是那么及時(shí);
第三，企業(yè)文化與企業(yè)管理其它要素的關(guān)系在企業(yè)里沒(méi)有很好地體現出來(lái)，如與戰略的關(guān)系、與人力資源的關(guān)系、與品牌建設的關(guān)系、與集團管控的關(guān)系等等，這些都需要好好地挖掘、研究它們之間的聯(lián)動(dòng);
第四，很多做企業(yè)文化管理咨詢(xún)的公司，其產(chǎn)品創(chuàng )新滯后，咨詢(xún)項目滯后，這也是導致企業(yè)文化咨詢(xún)業(yè)務(wù)下滑的原因。
文化怎樣做到個(gè)性“定位”
當年，伊利前董事長(cháng)鄭俊懷曾請李德懷兩次去考察伊利的企業(yè)文化。走在開(kāi)發(fā)區里新落成的大型乳業(yè)企業(yè)廠(chǎng)區，廠(chǎng)房都是新的;看著(zhù)現代化設備的流水作業(yè)，管理也不錯。但是，鄭俊懷沒(méi)有想到，李德懷卻告訴他的是：“你們的企業(yè)文化缺乏個(gè)性”。廠(chǎng)區內到處貼著(zhù)標語(yǔ)口號，少說(shuō)也有20多條，但是沒(méi)有一條真正是自己提煉出來(lái)的。
我國北方一家制藥業(yè)上市公司，2.5萬(wàn)人的大企業(yè)，名聲也很大。但是，李德懷與他們交流企業(yè)文化個(gè)性問(wèn)題時(shí)，企業(yè)說(shuō)搞的是“質(zhì)量文化”。制藥企業(yè)當然要質(zhì)量，可是質(zhì)量文化很籠統，也是制造業(yè)企業(yè)早就提出、也提得很多的文化概念了。具體對應本企業(yè)，你的個(gè)性、獨特性到底在哪里?沒(méi)有。
如何挖掘個(gè)性文化?最重要的是找準文化“定位”，找到企業(yè)的文化基因。就像在花的海洋里，萬(wàn)紫千紅，是因為不同的基因造就了花朵不同的形態(tài)和顏色。事物是這樣，人也是這樣，企業(yè)也是這樣。有什么樣的“文化基因”，就會(huì )建設什么樣的企業(yè)文化。而文化個(gè)性化的本質(zhì)，就是強調“理念識別系統”的策劃設計要與眾不同，要具有企業(yè)自己獨特的風(fēng)格特點(diǎn)。
多年前，博采曾為江銅公司做企業(yè)文化咨詢(xún)。這是一家大型國有企業(yè)，但是下屬公司很分散，都在大山里，集團管理非常困難。而且這家集團公司還有一個(gè)特點(diǎn)：先有“兒子”，后有“老子”，也就是先有礦區、工廠(chǎng)，后有集團公司。換言之，集團公司本身沒(méi)有形成自己的文化。
當年走進(jìn)江銅，不管你去它下屬的哪個(gè)廠(chǎng)礦，都拿得出一堆手冊，包括文化理念、行為規范等，雖然比較原始，但都有。結果，集團成立了，大家卻貌合神離，各想各的事，都宣傳自己的礦。有說(shuō)我在江銅是老大，江銅就靠我發(fā)展;有說(shuō)我們的設備最先進(jìn)，江銅掙錢(qián)就靠我們。各自為政，小山頭主義文化橫行，局部利益大于整體利益。
經(jīng)過(guò)三四個(gè)月的反復調研，博采最終為江銅集團文化定位為：同心文化。同，與銅諧音。江銅至此才認可找準了。隨后，博采和江銅一起制定了“同心動(dòng)量化戰略”，即以“銅”為主體，向上游開(kāi)礦、找資源，向下游發(fā)展銅產(chǎn)品，做強一條產(chǎn)業(yè)鏈，集團不搞多元化經(jīng)營(yíng)。