企業(yè)領(lǐng)導層更替、新的管理制度和治理手段的實(shí)施等，必然會(huì )對企業(yè)深層次理念—也就是企業(yè)文化形成沖擊。這種沖擊必然會(huì )讓已經(jīng)熟悉現狀的員工感覺(jué)不舒服的，甚至是逆反。因此，對“文化沖擊”的管理，要提升到一個(gè)更勝于優(yōu)化基礎管理的高度上來(lái)。

　　臨沂某機械公司發(fā)軔于五十年代合作社的興辦，中間經(jīng)過(guò)幾次沉浮，發(fā)展到目前規模幾個(gè)億、員工近千人、以生產(chǎn)單一類(lèi)型軸承為主的中型企業(yè)。企業(yè)創(chuàng )始人鐵匠出身，在幾十年創(chuàng )業(yè)奮斗中摸爬滾打，靠毅力和個(gè)人魅力團結了一批忠誠員工共同奮斗，使企業(yè)逾五十年而仍能屹立不倒，可以說(shuō)是創(chuàng )造了一個(gè)不小的奇跡。他沒(méi)能擺脫私營(yíng)企業(yè)家族化管理的桎梏，除了家族成員占據主要管理崗位之外，企業(yè)內員工沾親帶故連襟兩橋的現象也很普遍，正好為打造一個(gè)以廠(chǎng)為家的情感文化奠定了基礎。

　　創(chuàng )始人因身體原因逐步退居二線(xiàn)。其繼承人因能力和對企業(yè)掌控力不足，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，從一家行業(yè)內的外資公司挖了個(gè)高管來(lái)做總經(jīng)理�？偨�(jīng)理到任以后，經(jīng)過(guò)初步診斷，認為公司病癥在于組織架構混亂、流程不清晰、員工職責不明確、吃大鍋飯沒(méi)有工作動(dòng)力等等，于是開(kāi)始著(zhù)手引入現代管理理念來(lái)改造公司，具體措施有：理順組織架構，形成財務(wù)、采購、生產(chǎn)、計劃、銷(xiāo)售、研發(fā)等幾個(gè)職責明確的部室，并根據行業(yè)特點(diǎn)，提升計劃部地位，實(shí)施以銷(xiāo)定產(chǎn)的拉動(dòng)式管理;為各部室制定績(jì)效考核標準，實(shí)施嚴格的績(jì)效考核;生產(chǎn)一線(xiàn)員工實(shí)施計件工資制。新的管理方案制定并實(shí)施后，總經(jīng)理不斷地灌輸、教育各級管理層和員工，以期新方案能夠達到預期的效果。但是經(jīng)過(guò)近三年的努力，從表面上看管理有序了，管理人員的素質(zhì)增強了(都具備了一些現代管理意識)，可是企業(yè)整體發(fā)展效果有限，又由于在經(jīng)理人任職的這三年時(shí)間里，是機械行業(yè)由極盛向平穩發(fā)展并繼而向衰落轉變的時(shí)期，其管理效果更加顯得微小，最后不得已黯然隱退。

　　我認為，任何一個(gè)受過(guò)現代化管理熏陶的經(jīng)理人到這個(gè)企業(yè)，都必然會(huì )采取同樣的管理思路。區別僅僅在于水平的高低以及執行得到不到位。在這里，從文化的角度進(jìn)行剖析的話(huà)，該職業(yè)經(jīng)理人所采取的一些行動(dòng)，就不僅僅是管理方式方法的改變，而是企業(yè)整體在從情感型往目標型轉化。在轉化過(guò)程中，因文化的管理缺失，導致了種種弊端，比如各職能部門(mén)在績(jì)效考核會(huì )或管理會(huì )上互相指責，推卸責任;管理層不是把注意力放到怎樣提高績(jì)效上，而是更多的考慮怎么應付其他部門(mén)的攻擊;一線(xiàn)員工對企業(yè)的歸屬感變差，員工滿(mǎn)意度降低，破壞公物的現象屢屢發(fā)生;為了多賺錢(qián)，員工們工作積極性雖高了，但大家對設備維修忽視了(設備維修時(shí)間會(huì )影響員工收入)，設備失修，產(chǎn)品質(zhì)量下降;員工重工作數量而輕質(zhì)量，顧客投訴和退貨增多;等等。企業(yè)陷入另一種混亂。

　　在外界環(huán)境變差，企業(yè)競爭加劇、利潤率降低的時(shí)候，從文化打造的角度看，往更高效的目標型文化轉變是應該的也是必要的。但是在管理方式的轉變過(guò)程中，一定要注意人的思維定勢。如果不能改變員工的思維模式，那么他的行為就難以改變，或者即使其行為在脅迫下改變了，反而會(huì )導致更嚴重的問(wèn)題，比如逆反、陰奉陽(yáng)違、離心離德、損公肥私等。

　　想改變一個(gè)組織，就要先改變其文化，就像要改變一個(gè)人，先要打動(dòng)他的心一樣。