在轟轟烈烈的價(jià)格戰背后，永遠都是人才和企業(yè)文化的戰爭。
一覽無(wú)余的辦公區，綠植擺滿(mǎn)了擱架，鮮綠色的小隔板煥發(fā)著(zhù)勃勃生機。目光不留神掃過(guò)會(huì )議室虛掩的門(mén)，一張張青春逼人的臉龐聚精會(huì )神。
這里是蘇寧易購的總部。在2014年新辦公大樓建成使用之前，易購團隊暫時(shí)仍在集團總部大樓內辦公。但這里的氛圍可與其他區域截然不同。
“大約在2008年，我們開(kāi)始設計這棟樓時(shí)，就考慮到易購的辦公環(huán)境應當是開(kāi)放、活潑的，已經(jīng)開(kāi)始塑造它的個(gè)性化了。”蘇寧副總裁、主管人力資源的孟祥勝頗有些得意地對《中外管理》說(shuō)。盡管那時(shí)，易購還沒(méi)有誕生。而在易購即將建成的新辦公樓里，還將配備更多休息室、創(chuàng )意室及娛樂(lè )設備。
不像集團總部統一的工裝領(lǐng)帶，蘇寧易購的年輕人著(zhù)裝也相對隨意，但并不出格——就在2011年，為蘇寧易購的著(zhù)裝問(wèn)題蘇寧內部還曾引發(fā)巨大爭議，最終在走向過(guò)度自由的極端之后回潮，如今已經(jīng)沒(méi)有人再為這個(gè)問(wèn)題糾纏不休。
“我到國外的許多IT企業(yè)去，看到他們有時(shí)穿正裝，有時(shí)穿球鞋，就問(wèn)是怎么回事。”張近東饒有興致地回憶，原來(lái)他們星期五下午可以著(zhù)便裝，平時(shí)還是要穿正裝的。“我覺(jué)得我們可以更開(kāi)放一點(diǎn)。尤其易購是重新建立一個(gè)平臺。”
就在蘇寧集團總部的一樓大廳里，集團總部的整體沙盤(pán)引人注目。其中，在建中的蘇寧易購總部大樓，據說(shuō)建成交付后總數要突破1萬(wàn)人。聽(tīng)者無(wú)不發(fā)出驚訝又佩服的低呼。但是，擺在蘇寧面前的問(wèn)題也恰恰是：如此巨大的需求量，人從哪里來(lái)?他們能夠順利融合進(jìn)來(lái)，而不稀釋掉蘇寧既有的文化嗎?而且，線(xiàn)下企業(yè)強調執行力，線(xiàn)上企業(yè)則強調更多個(gè)性，蘇寧能迅速改變嗎?
在轟轟烈烈的價(jià)格戰背后，永遠都是人才和企業(yè)文化的戰爭。
拿什么掌控快速膨脹?
“現在各個(gè)體系給人事部門(mén)提出的要求都是趕快幫忙招人�；久�?jì)芍�，就要拿出一天去面試，幾乎形成慣例，就這樣還是跟不上我們業(yè)務(wù)的需求。”孟祥勝說(shuō)，“2013年僅給易購招聘大學(xué)生的規劃數量就達1600多人。”
蘇寧對人才的重視由來(lái)已久。從2002年起即展開(kāi)1200項目，當年招聘應屆畢業(yè)生1200名。10年來(lái)，這個(gè)隊伍逐漸擴大，累計引進(jìn)3萬(wàn)多名畢業(yè)生。“不計其他投入，僅直接人工投入就達26億元。”張近東充滿(mǎn)自豪。堅持自己培養人才為蘇寧的快速發(fā)展提供了有力支撐，但這一次，不能簡(jiǎn)單類(lèi)比了。
蘇寧副董事長(cháng)孫為民伴隨蘇寧征戰十多年，經(jīng)歷了蘇寧以往的大轉型。他認為：“這次轉型與以往轉型最大的區別，是人才結構需求的不同。實(shí)體店需求的是經(jīng)驗型為主導的人才結構;而在線(xiàn)上，需要知識為主導。這是比較大的一個(gè)挑戰。”
孟祥勝佐證了這一說(shuō)法。臨近年底，他正在忙活的就是新一輪組織調整，人員配置正是最大關(guān)注點(diǎn)。他透露：“配套組織，對人才數量、結構和個(gè)體要求，會(huì )跟以前發(fā)生很大的轉變。”
如果說(shuō)，以前與對手拼門(mén)店規模的蘇寧，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)模式還是人員實(shí)施的都是標準化復制。那么今天，他們迫切需要的是：知識化、專(zhuān)業(yè)化、開(kāi)放化。
實(shí)際上，2012年蘇寧對外引進(jìn)的干部數量比過(guò)去的總和還多。一方面，隨著(zhù)多品類(lèi)拓展的深入，每進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都需要該領(lǐng)域的熟手;另一方面，即便是舊有體系的經(jīng)營(yíng)模式也在發(fā)生巨變，需要借助成熟人才來(lái)加速發(fā)展。
物流的轉變就是個(gè)代表性例子。蘇寧曾經(jīng)以大件為主，如今則要應對小件商品的全國聯(lián)運。僅靠自身摸索，顯然跟不上趟兒。
“蘇寧在用人原則上，既封閉又開(kāi)放。封閉意味著(zhù)始終蘇寧堅持的培養為主導，不管你是誰(shuí)，進(jìn)入公司后，蘇寧統一的文化、價(jià)值觀(guān)理念必須要認同，蘇寧人必須是知己人;開(kāi)放則是指只要滿(mǎn)足這個(gè)條件，不管你是哪兒來(lái)的，不管你什么時(shí)候來(lái)的，都是蘇寧人。”孟祥勝對《中外管理》說(shuō)。
就在2012年12月底，蘇寧正在忙著(zhù)給剛剛并購進(jìn)來(lái)的紅孩子內部員工換簽合同。蘇寧的承諾是，統一按照蘇寧的薪酬標準調整收入，但肯定不會(huì )低于紅孩子原來(lái)的薪資水平。而紅孩子員工一旦進(jìn)入蘇寧體系，絕不會(huì )從零開(kāi)始，工齡在原基礎上累計計算，以此保證無(wú)縫對接，平滑過(guò)渡。
拿什么傳承創(chuàng )業(yè)基因?
在被問(wèn)到為何投資蘇寧時(shí)，弘毅投資總裁趙令歡曾回答：原因之一是看好蘇寧有過(guò)成功轉型的經(jīng)驗。實(shí)際上，在過(guò)往的22年里，蘇寧積累的文化，正是其一次次成功轉型的主脈。
現任樂(lè )購仕中國總經(jīng)理的田睿還清晰地記得，自己在1999年10月25日進(jìn)入蘇寧時(shí)，蘇寧南京的新街口店——全國第一個(gè)綜合電器店還沒(méi)開(kāi)。那時(shí)的蘇寧90%的業(yè)務(wù)集中于空調批發(fā)，已經(jīng)建立了良好的分銷(xiāo)渠道。但軍令如山倒，壯士扼腕，蘇寧有了第一次大的歷史突破。
而到了2001年，蘇寧首度嘗試走出江蘇，杭州武林門(mén)店打響了第一槍。田睿正是9人籌備小組中的成員之一。
“2001年12月3號，我們在南京開(kāi)會(huì )，說(shuō)元旦要開(kāi)業(yè)。只有27天時(shí)間，可那時(shí)連彩電、手機該從哪里進(jìn)貨都不知道。”田�；貞浾f(shuō)。所有一切都是從零開(kāi)始，但這幫小伙子楞是磕下來(lái)了。開(kāi)業(yè)那天，600多萬(wàn)元的備貨被一搶而空，連樣機都賣(mài)沒(méi)了。來(lái)視察的張近東被蜂擁的人群堵在遠處，只是遙望了一眼，就放心地走了。而一個(gè)合作伙伴前來(lái)祝賀送花籃，在店外經(jīng)過(guò)人群長(cháng)達5個(gè)小時(shí)的“蠕動(dòng)”和“蹂躪”，等田睿接到手時(shí)，花籃儼然已成草帽了!
沒(méi)有考核，但沒(méi)人想過(guò)為什么自己要拼命，也沒(méi)人想過(guò)做不成怎么辦，蘇寧的執行力勢不可擋。
直到今天，這種勁頭依然兇猛。
作為首批4家EXPO超級店之一的南京商茂店店長(cháng)，凌靜被不止一次地問(wèn)到“支援蘇寧易購耽誤了自己店里的活兒怎么辦?”她的回答是：“因為屬于團隊，所以無(wú)條件配合。”看上去有些像喊口號，但如果你知道，在商茂店升級改造的兩個(gè)月里，蘇寧總部及南京大區以及物流售后的工人等一齊涌來(lái)幫忙，每天忙到深夜，就會(huì )明白，這種團隊協(xié)調配合其實(shí)根源于一種難以撼動(dòng)的文化。