問(wèn)題的由來(lái)
若干年前，我熟知的一位寧波老板為著(zhù)做大做強的緣故，與一位溫州老板合資辦公司。剛開(kāi)始興建廠(chǎng)房那陣子，雙方由于是多年的老相識，且關(guān)系不錯，因而凡事尚能協(xié)商著(zhù)辦。但時(shí)隔不久，在合資公司中占了大股，掌控著(zhù)全部業(yè)務(wù)渠道的寧波老板便漸漸向我抱怨起溫州老板的不明事理與難以溝通。
記得他曾以十分焦慮的口吻對我講：“趙老師，我覺(jué)得合作雙方的文化整合太重要了，我們現在面臨的最大困難不是資金、業(yè)務(wù)，而是文化、溝通，我雖在千方百計地讓他們接受我們的文化，苦口婆心地說(shuō)服他們，但總是收效甚微，總難免他說(shuō)的我不理解，我說(shuō)的他不認同，你看我該怎么辦啊?”
當其時(shí)，出于禮貌我只能委婉地告訴他：“苦口婆心地說(shuō)服當然重要，但更為重要的是你自己的文化首先得是一個(gè)強有力的，符合合資公司發(fā)展方向的優(yōu)秀文化。否則，你付出的努力越大，危害也越大。”
我由此想起了中外企業(yè)并購的文化整合該誰(shuí)主沉浮?
近年來(lái)，隨著(zhù)中國企業(yè)走出去的步伐日益加快，類(lèi)似的文化整合之難正與日俱增勢。并且跟諸如寧波老板、溫州老板等本土企業(yè)的文化整合不同，這種跨文化整合的難度更大，成功的可能性更小。
該誰(shuí)主沉浮
誰(shuí)主沉浮的問(wèn)題之所以被提出，還源于文化整合的性質(zhì)。所謂整合，不外乎一整二合，先整后合的動(dòng)態(tài)過(guò)程。整是對并購雙方原有文化的篩選取舍;合是將篩選取舍過(guò)的不同文化單元有機地融合在一起。其中的篩選也好，融合也好，都不是隨意的，主觀(guān)的，而是有著(zhù)充分的客觀(guān)依據的。這個(gè)客觀(guān)依據正是我們要講的主宰著(zhù)中外并購的文化整合的“誰(shuí)”。
很顯然，有沒(méi)有“誰(shuí)”的主宰，結果是大不一樣的。有了“誰(shuí)”的主宰，一方面，全部的篩選取舍都要經(jīng)過(guò)同一個(gè)“誰(shuí)”的衡量;另一方面，各種融合行為也都在圍繞同一個(gè)“誰(shuí)”在進(jìn)行。整合因而是有的放矢的，系統有效的。
反之，整合很容易隨個(gè)人好惡的轉移而轉移，零打碎敲，東拼西湊，失去起碼的嚴謹性;或者陷入到為整合而整合的誤區。
為整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、調和、求同為中心，沒(méi)有原則，只有一個(gè)機械的目標，表面看并購雙方的文化是合二為一了，相安無(wú)事了，但常常是暫時(shí)的，經(jīng)不住風(fēng)吹草動(dòng)的。
既然厘清“誰(shuí)”主沉浮的問(wèn)題是中外并購的文化整合的前提所在，那么，有關(guān)“誰(shuí)”的界定又將是如何呢?
一言以蔽之：具有全球化視野的跨國企業(yè)文化，亦即以創(chuàng )新、寬容、平等、團隊、協(xié)作、溝通、透明、公正、權力制衡、法治、人性化為代表的一系列核心價(jià)值觀(guān)。其道理有二：
一、對并購雙方原有文化進(jìn)行整合的最終目的是為了得到一個(gè)統一的，符合企業(yè)發(fā)展方向的，有著(zhù)遠大生命力的新文化，而非別的什么東西。如此，作為文化整合主宰的“誰(shuí)”就應該是這個(gè)新文化本身，并購雙方原有的各個(gè)文化單元，順之者昌，逆之者亡。由于新文化是為達成中外并購的愿景服務(wù)的(注意我講的是愿景)。并且，中外并購的愿景無(wú)一不是著(zhù)眼于全球化，著(zhù)眼于全球化背景下的市場(chǎng)競爭，所以，與之匹配的新文化只能是具有全球視野的跨國企業(yè)文化。也就是說(shuō)，作為文化整合主宰的“誰(shuí)”，只能是具有全球視野的跨國企業(yè)文化。
二、中國企業(yè)有資本、有能力去并購歐美企業(yè)是一回事，并購后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中國市場(chǎng)上的本土優(yōu)勢，后者則有賴(lài)于文化上的相對強弱。文化的整合有它自身的規律，不是簡(jiǎn)單的聽(tīng)大股東的、聽(tīng)并購方的，而是以相對強勢的企業(yè)文化，去主宰相對弱勢的企業(yè)文化。蒙古、滿(mǎn)清貴族可以在軍事和政治上對漢人取得節節勝利，但在文化上卻只能被漢人同化，原因就在于他們的文化在以儒家文化為主體的漢文化面前處于弱勢。
有資本、有能力并購歐美企業(yè)的中方企業(yè)固然是國內同行的佼佼者，固然有著(zhù)頗為強勢的企業(yè)文化。但這種強勢是相對的，如果拿它去與具有全球視野的跨國企業(yè)文化作比較，其不足是顯而易見(jiàn)的，畢竟我們從事市場(chǎng)經(jīng)濟的時(shí)間還很短。沒(méi)有了強勢可言的中方企業(yè)文化是無(wú)法擔當起整合主宰之重任的。
至于以本土為限的歐美企業(yè)文化僅管超越于中方之上，但依然強不過(guò)具有全球視野的跨國企業(yè)文化，依然需要加入更多的寬容、開(kāi)放、交流、學(xué)習、尊重、平等因子。進(jìn)而，從文化強弱的角度看，中外并購的文化整合的主宰，就非具有全球視野的跨國企業(yè)文化莫屬。
“誰(shuí)”從何中來(lái)
從中外雙方平等坦誠的交流中來(lái);從對雙方文化的學(xué)習創(chuàng )新中來(lái);從雙方高管的非凡氣度中來(lái)。這一點(diǎn)殊為不易。
不易在國人對并購的片面認識：我有資本、有能力并購你，說(shuō)明我比你強;我既然強過(guò)你了，則文化的整合就要聽(tīng)憑于我，聽(tīng)憑于曾經(jīng)引領(lǐng)我在中國市場(chǎng)一步步做大做強的原有文化。
不易在當國人處于被動(dòng)的文化接受地位時(shí)，心里頭明白：在歐美成熟市場(chǎng)上管用的企業(yè)文化，不能一成不變的移植進(jìn)本土的中國企業(yè);但當國人處于主動(dòng)的整合地位時(shí)，卻又偏偏忽略了它，總迷信在中國管用的文化，拿到歐美去一樣管用。
不易在一個(gè)擁有文化優(yōu)越感的歐美企業(yè)，與一個(gè)文化上處于弱勢，但占有大股，享有決策權的中方企業(yè)坐在一起，你內心瞧不上我，我偏讓你懂得什么是服從，老子不服老子叫。
有不易并不可怕，可怕的是并購雙方對不易之處的視而不見(jiàn)和無(wú)動(dòng)于衷，甚至于不以為錯，反以為對。如果是那樣，中外并購的文化整合的前景就一定不容樂(lè )觀(guān)。
作者：趙伯平