什么是“快公司”?先來(lái)看看我最近接觸的幾家公司：
M是知名的垂直電商公司，剛剛完成商業(yè)模式轉型，由于得到了風(fēng)投的支持，公司需要加速業(yè)務(wù)發(fā)展，人員規模將要從300人增加到1300人;
L是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，由于資本注入，人員規模在未來(lái)的半年內要從現在的100多人擴大到1000多人;
H是家P2P金融公司，過(guò)去半年從300人增加到2000人，未來(lái)半年還要新增3000人，達到5000人的規模。這個(gè)行業(yè)絕大多數公司目前都在跑馬圈地;
透過(guò)這幾家公司，我發(fā)現“快公司”有兩個(gè)共同特征：業(yè)務(wù)規模急需擴大(等不起)+人員規�？焖僭黾�(翻倍漲)。(注：這是筆者定義的“快公司”，本文圍繞這樣特征的公司展開(kāi))
和這些公司的HR高管和老板深入溝通后，我發(fā)現這些快公司幾乎都存在兩大相似的組織發(fā)展困境——“無(wú)人可用”和“新老(人際)隔閡”：
1、 無(wú)人可用
公司解決人員規模擴張的手段主要有兩個(gè)：外部招聘和內部培養。
短期內要擴大人員規模，從外部挖人是主流手段，并且經(jīng)常是成建制的挖，好處是速度快。但也有弊端，比如成本很高(這點(diǎn)不可持續)，也會(huì )影響內部薪酬公平性。
從老板的角度來(lái)看，老板總是更希望用自己了解的、信得過(guò)的人，尤其是一些關(guān)鍵的崗位。所以，如果可能，老板更希望重用老人。
問(wèn)題是，很多公司在發(fā)展的初期，老板都專(zhuān)注在業(yè)務(wù)發(fā)展上，先要解決生存問(wèn)題，很少會(huì )去關(guān)注人才的培養。當公司發(fā)展到一定程度，準備再上一個(gè)臺階時(shí)，老板回過(guò)頭一看，發(fā)現自己身后“沒(méi)跟著(zhù)幾個(gè)人”，能力差距巨大。于是經(jīng)常聽(tīng)很多老板感慨“公司大了，但卻無(wú)人可用”，無(wú)奈硬拔了一些人上來(lái)湊合著(zhù)先用。但老板又不放心，事無(wú)巨細都得管，很累。
2、 新老隔閡
無(wú)人可用，更多指無(wú)老人可用。但公司仍要快速發(fā)展，這就勢必需要從外部空降很多高管。新老隔閡，指空降兵和元老之間的隔閡。
空降兵是職業(yè)經(jīng)理人，對公司談不上有很深的感情，更多是專(zhuān)注在工作上，希望能發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，把工作做好，而不太屑于處理各種“復雜的人際關(guān)系”。
而那些和公司一起成長(cháng)的老人則心態(tài)不同，他們更把公司當家，自己好賴(lài)都是曾經(jīng)和公司一起出生入死創(chuàng )業(yè)過(guò)來(lái)的。對于那些一來(lái)就拿高薪、做高管，還恃才傲物、出活慢的空降兵，往往頗有微詞。
從老板的角度來(lái)看，自然是希望自己花大價(jià)錢(qián)空降來(lái)的高管能和老人精誠協(xié)作，如果經(jīng)常要去協(xié)調一些隔閡和矛盾，大家就不能全力以赴發(fā)展業(yè)務(wù)了，這絕對不是老板想要的。
產(chǎn)生這些困境的原因自然有很多，涉及行業(yè)競爭、公司的發(fā)展階段和管理成熟度、老板的特質(zhì)和用人方式、相關(guān)人員的心態(tài)等等。但究其主要原因，我認為“無(wú)人可用”主要是因為缺乏對人才梯隊建設的關(guān)注和投入，而“新老隔閡”更多是缺乏有意識的文化融合。
為了有針對性的擺脫這兩個(gè)困境，我的解決思路是：用“關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)+高潛人才速贏(yíng)培養計劃”的方法來(lái)解決“無(wú)人可用”問(wèn)題;用“文化建設+群體性領(lǐng)導力發(fā)展計劃”的方法來(lái)解決“新老隔閡”問(wèn)題。
在這個(gè)思路中，無(wú)論是人才盤(pán)點(diǎn)、還是領(lǐng)導力發(fā)展，其實(shí)都是人才發(fā)展體系的核心內容。常聽(tīng)同行說(shuō)人才發(fā)展體系建設挺高大上的(包括職業(yè)規劃、能力模型、人才盤(pán)點(diǎn)、人才測評、繼任計劃、任用管理、人才梯隊、領(lǐng)導力發(fā)展等內容)，對于很多快速發(fā)展中的公司來(lái)說(shuō)都是錦上添花的事，只有當公司發(fā)展到較大規模了才考慮。我認為這是個(gè)誤區，人才發(fā)展是個(gè)很好的理念、方法或工具，靈活運用得當(不要老想著(zhù)大而全的整個(gè)體系，“羅馬城不是一夜建成的”)，它就有可能成為解決組織發(fā)展困境的一劑良方。
下面我把解決思路稍微展開(kāi)來(lái)介紹一下。而具體的操作方式，我會(huì )另外單獨寫(xiě)文章詳細介紹，建議大家可以關(guān)注我的微信公眾號：黃欽東和人才發(fā)展。
無(wú)人可用→關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)+高潛后備人才速贏(yíng)培養計劃
既然“無(wú)人可用”主要是因為缺乏對人才梯隊建設的關(guān)注和投入，那么我們可以考慮用“關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)+高潛后備人才速贏(yíng)培養計劃”的方法來(lái)解決，即先識別出關(guān)鍵崗位的高潛后備人才，再有針對性的加速培養。
關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)
不同的公司做人才盤(pán)點(diǎn)，目的不太一樣。針對快公司，我建議人才盤(pán)點(diǎn)的目的是在了解當前人才現狀的基礎上重點(diǎn)為關(guān)鍵管理崗位識別高潛人才，為接下來(lái)的高潛人才培養奠定基礎。
人才盤(pán)點(diǎn)主要分為組織盤(pán)點(diǎn)和人才盤(pán)點(diǎn)兩個(gè)環(huán)節(詳細的介紹推薦大家閱讀《人才盤(pán)點(diǎn)：創(chuàng )建人才驅動(dòng)型組織》這本書(shū))。其中，組織盤(pán)點(diǎn)是組織要思考“基于未來(lái)2-3 年的戰略目標，究竟需要怎樣的組織架構來(lái)匹配，崗位如何設計，職責如何分配”。不知道這些關(guān)鍵內容，人力資源管理就缺乏前瞻性或方向。而人才盤(pán)點(diǎn)一般是針對全員的，但對于快速發(fā)展中的公司，如果全員盤(pán)點(diǎn)，比較勞民傷財，管理成本太高。所以，我們可以只做關(guān)鍵崗位的人才盤(pán)點(diǎn)，這樣相對省時(shí)省力、也更具戰略性。
什么是關(guān)鍵崗位?通常有兩種評估方法：中糧是主要根據“利潤支點(diǎn)、流程節點(diǎn)”來(lái)確定(即對公司利潤有直接影響的或核心業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節點(diǎn)的崗位);不少跨國公司是主要根據“戰略影響力、績(jì)效變動(dòng)性”來(lái)判定(對企業(yè)的戰略能力有重大影響或績(jì)效水平差異巨大，戰略性職位通常少于企業(yè)職位總數的15%)。其它的一些次要因素不多贅述。
在人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，有兩點(diǎn)要特別注意：
1、無(wú)論是對在任管理者的評估，還是高潛后備人才的識別，都必須要有領(lǐng)導層一致認可的、明確的人才標準，否則大家就很容易陷入無(wú)意義的爭吵，或出現用人唯親的現象，也影響到后面的發(fā)展計劃。
2、在高潛人才識別時(shí)，除了常規的業(yè)績(jì)、潛力評估外，也要特別注意領(lǐng)導動(dòng)機的識別(我通常把領(lǐng)導動(dòng)機也視為潛力的一部分)。不是每個(gè)人高績(jì)效的專(zhuān)業(yè)人士都適合做管理者，或真正想做管理者(可能只是虛榮或為了得到更多的資源)。是不是真的想成為領(lǐng)導者、是不是正在默默的做準備，需要特別的評估。具體的識別方法，建議大家可以搜索我的微信公眾號(黃欽東和人才發(fā)展)里的一篇文章《HR，你竟然還沒(méi)開(kāi)始投資高潛人才?!》。