現在很多企業(yè)家越來(lái)越認識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，但究竟應該建設怎樣的企業(yè)文化心里卻沒(méi)底。絕大多數公司的企業(yè)文化往往都是以企業(yè)家的個(gè)人好惡為標準，而不是建立在對人性認知、對商業(yè)認知和對行業(yè)認知基礎上的。這就使得使企業(yè)文化成了企業(yè)家個(gè)人性格的體現，而缺少足夠的包容性。這樣的企業(yè)文化也就不可能凝聚不同性格特點(diǎn)的人才。甚至有些企業(yè)家僅僅重用與自己性格特點(diǎn)相同的人，這種現象更令人堪憂(yōu)。

　　究竟什么樣的文化才是好的企業(yè)文化呢?對于這個(gè)問(wèn)題，可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，沒(méi)有一個(gè)標準的答案。我認為：能推動(dòng)企業(yè)持續發(fā)展的文化就是好文化。因為企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，它不是一成不變的。企業(yè)的發(fā)展階段不同，企業(yè)所處的外部環(huán)境不斷變化，一個(gè)公司的企業(yè)文化也應該做出適當的調整。

　　例如：就拿XXX公司來(lái)說(shuō)，公司剛成立時(shí)，生存對于公司來(lái)說(shuō)是第一位的，公司員工數量少，管理相對簡(jiǎn)單，人與人之間的利益關(guān)系也比較單純。公司有了一定的規模就不同了，公司運作需要規范化，需要管理人才推動(dòng)公司管理水平的提高。因為只有規范才能減少摩擦，才能保證公司整體運作的效率。這時(shí)，一些老員工過(guò)去養成的一些思維方式和行為習慣可能就不適應公司的發(fā)展了，他們對于職業(yè)經(jīng)理有抵觸情緒，也可以理解。

　　企業(yè)文化不是一個(gè)誰(shuí)一定要適應誰(shuí)的問(wèn)題?而是一個(gè)大家相互融合的問(wèn)題。誰(shuí)的對，誰(shuí)的思維方式和工作方式對公司整體利益和持續發(fā)展有利，誰(shuí)就應該處于文化主導地位。很多企業(yè)家想當然把一團和氣當作團結;把員工彼此和和氣氣當作好的企業(yè)文化;把爭吵當作影響企業(yè)團結的大敵。這些認識是完全錯誤的。企業(yè)家應該問(wèn)問(wèn)自己：“團結的目的是什么?”團結的目的是為了獲得效率，是為了達成企業(yè)的目標。難道大家彼此爭吵不是為了認清事情的真相，從而以更快的速度達成目標嗎?

　　人與人對同一事物有不同的看法太正常了。只要是大家都從企業(yè)的利益出發(fā)思考問(wèn)題，爭吵也是團結的另一種表現形式。相反那些表面和和氣氣的現象倒應該引起您的注意，因為很多時(shí)候“大家彼此和和氣氣”是假象，只過(guò)不過(guò)是一些人害怕說(shuō)錯了話(huà)，害怕得罪了別人，從而影響到個(gè)人的私利，而裝出來(lái)的一種姿態(tài)。這種表面“團結、和氣”實(shí)際上不是為公司利益著(zhù)想，而是為個(gè)人利益著(zhù)想。

　　*總，為了公司的發(fā)展，您大力引進(jìn)人才，這種胸懷和氣魄值得欽佩。但人才不等于完人，人才也有缺點(diǎn)，我們不能求全責備。只要這個(gè)人才能為公司的發(fā)展做出貢獻，只要他不做有違職業(yè)道德的事，這樣的人才就是可用之才。當然人才都是有個(gè)性的，他們喜歡自由，喜歡我行我素。我們應該尊重人才的個(gè)性，尊重他們的工作方式。

　　企業(yè)不僅需要那些適應企業(yè)文化的人，更需要那些能給企業(yè)文化帶來(lái)積極改變的人。當然，對于人才的不足，我們需要在尊重的基礎上進(jìn)行適當的引導，以照顧其他員工的情緒。但引導并不等于強制改變。如果您強求人才改變他們的工作方式，可能最終離開(kāi)的是人才，會(huì )給公司帶來(lái)巨大損失。引導需要方法，需要曉之以理，更需要動(dòng)之以情。如果您這樣做了，您招聘來(lái)的這些人才應該會(huì )理解，除非他不是真正的人才，因為真正的人才首先是一個(gè)通情達理的人。

　　在對人才進(jìn)行引導的同時(shí)，要對老員工進(jìn)行開(kāi)導，讓他們理解公司大力引進(jìn)人才的重要意義。要讓老員工相信：公司引進(jìn)人才不僅對公司的發(fā)展有利，更會(huì )對企業(yè)每員工的成長(cháng)有利。同時(shí)公司通過(guò)舉辦各種活動(dòng)，來(lái)加強新引進(jìn)人才與老員工的溝通和交流，以減少誤會(huì )，增加互相信任。