無(wú)論是與共和國共成長(cháng)的“老國企”，還是伴隨著(zhù)改革開(kāi)放成立的“新國企”，在改革開(kāi)放三十年之際，都面臨著(zhù)一定程度的文化轉型。之所以出現文化轉型，主要源于三種浪潮的推動(dòng)。
推動(dòng)國企文化轉型的三大浪潮
第一，國際化浪潮
縱觀(guān)現如今中國企業(yè)的戰略規劃，尤其是大型國有企業(yè)，國際化是其正在進(jìn)行或將要進(jìn)行的重要戰略之一。所謂國際化，從本質(zhì)上講，是資源配置的全球化，即充分利用并合理配置全球資源，參與國際分工，融入國際市場(chǎng)。而資源的類(lèi)別很多，包括市場(chǎng)需求、原材料與設備、人才等方面，進(jìn)而出現了貿易國際化、生產(chǎn)國際化、投資國際化等多種方式。
在中國企業(yè)的國際化浪潮中，大致出現了四種比較常見(jiàn)的模式：第一種是為國外品牌代工的貼牌模式，第二種是充分利用國內成本優(yōu)勢把產(chǎn)品銷(xiāo)售到國外的華為模式，第三種是采用資本運作的聯(lián)想模式，第四種是到國外建廠(chǎng)的海爾模式。在這四種模式中，目前國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)日益傾向于第三種模式和第四種模式。比如金融業(yè)中的四大國有商業(yè)銀行，紛紛把到國外建立分行作為國際化的重要步驟，并積極參與海外銀行的是收購或投資行為，其中以中國工商銀行例，截至2007年末，工行海外分支機構總數達到112家，與122個(gè)國家和地區的1,349家銀行建立了代理行關(guān)系。再比如以中石化和中石油為代表的石油行業(yè)，也紛紛把國際化作為戰略重點(diǎn)，尤以投資海外油氣資源項目為主，例如2007年中石化在執行的海外油氣資源項目達到30個(gè)，初步形成非洲、俄羅斯、中亞、南美、中東等海外戰略重點(diǎn)地區。另外在制造行業(yè)，大部分大中型國有企業(yè)都紛紛提出了海外建廠(chǎng)的計劃，寶鋼在巴西合資建立鋼廠(chǎng)，首鋼也在積極運作在泰國建廠(chǎng)計劃。
伴隨著(zhù)越來(lái)越多的國有企業(yè)深入的參與國際化之中，必將對國有企業(yè)原有的主體文化帶來(lái)一定的沖擊，也就是跨文化融合問(wèn)題。這就需要國有企業(yè)一方面以更加開(kāi)放的心態(tài)去理解并包容國外的文化習慣和行為模式，另一方面對現有的主體文化進(jìn)行適當的提升甚至調整，以適應國際化發(fā)展的需要。
第二，自主創(chuàng )新浪潮
隨著(zhù)國家提出《國家中長(cháng)期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規劃綱要(2006—2020)》,自主創(chuàng )新響徹神州大地，而國有企業(yè)很自然的成為其中反應最為積極的企業(yè)群體。至于國家為什么提出自主創(chuàng )新，很多學(xué)者和研究者都進(jìn)行相當多的論述，本文不作贅述。本文想重點(diǎn)講的是，在這次的自主創(chuàng )新浪潮中，中國企業(yè)包括很多國有企業(yè)已然把創(chuàng )新上升到了戰略層面，創(chuàng )新戰略的提出，對國有企業(yè)原有的主體文化提出了新的要求。
根據美國組織行為專(zhuān)家奎因(Quinn)1988年開(kāi)發(fā)的競爭性文化價(jià)值模型，組織文化分為目標、規則、支持、創(chuàng )新四種導向，而從國際上成熟且優(yōu)秀企業(yè)的文化導向結構圖形來(lái)看，它們的文化導向大多支持導向和創(chuàng )新導向較強，規則導向和目標導向較弱(這可能和西方發(fā)達國家的法制文化和企業(yè)管理基礎扎實(shí)有關(guān))。但是對于大部分國有企業(yè)來(lái)講，文化導向結構恰恰相反，規則導向較強，而創(chuàng )新導向較弱。出現這種現象的原因主要在于：在國有企業(yè)的發(fā)展過(guò)程以及管理模式中，一直強調內部控制，強調遵規守紀，整體表現比較穩健甚至保守，所以在文化導向上控制導向尤為突出，相應的創(chuàng )新導向就比較弱。
所以，對于國有企業(yè)來(lái)講，實(shí)行創(chuàng )新戰略就必須對原有的主體文化導向進(jìn)行相應的調整，在進(jìn)一步優(yōu)化控制導向的前提下，強化創(chuàng )新導向。
第三，多元投資浪潮
關(guān)于先做大還是先做強的問(wèn)題，曾在中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界引起了巨大的爭論。無(wú)論最后爭論的結果如何，但在國有企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐來(lái)看，大部分的國有企業(yè)尤其是大型國有企業(yè)都選擇迅速擴張的道路，只是有的企業(yè)選擇了沿產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，有的企業(yè)選擇區域擴張，有的企業(yè)選擇非相關(guān)多元化。
無(wú)論企業(yè)選擇哪種擴張的道路，都將對原有的主體文化產(chǎn)生巨大的影響，這種影響可能來(lái)自不同行業(yè)文化的影響，也可能來(lái)自不同區域文化的影響。隨著(zhù)多元業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，原有主體文化與新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的文化必將產(chǎn)生沖突。
國企的企業(yè)文化轉型
面對上述三種浪潮的影響，國有企業(yè)亟需對自身的企業(yè)文化進(jìn)行相應的轉型或改變，在順應外部環(huán)境變化的同時(shí)，適應企業(yè)戰略發(fā)展的需要。
第一，新主人翁精神的塑造
以前，我們講主人翁精神，主要涵蓋敬業(yè)拼搏、吃苦耐勞、無(wú)私奉獻等文化要素，強調顧全大局，以集體利益為重;也正源于員工的主人翁精神，國有企業(yè)曾一度實(shí)現了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強，演繹了一曲感人至深的創(chuàng )業(yè)歌。但，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是人性地逐漸開(kāi)放，傳統的主人翁精神日益脫離了現代職工群體，成為了“大空話(huà)”、“大忽悠”。
因此，我們需要賦予主人翁精神以新的含義，把這一光榮的優(yōu)秀的文化傳統繼承下去，其中最為關(guān)鍵的就是要融入“人本”思想。
以“人本”為核心的新主人翁精神，在本質(zhì)上，要強調員工與企業(yè)的共發(fā)展，一方面實(shí)現企業(yè)的持續發(fā)展，另一方面實(shí)現員工的個(gè)人價(jià)值;在核心上，要關(guān)注員工的需求，尤其是職業(yè)發(fā)展和價(jià)值實(shí)現;同時(shí)，要通過(guò)組織制度安排、人力資源管理等方式，把新主人翁精神落實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中。
第二，從“跟隨者”向“領(lǐng)跑者”文化的轉型
現階段，越來(lái)越多的國有企業(yè)已經(jīng)逐漸在全球市場(chǎng)上奠定了行業(yè)領(lǐng)導者的地位，這種行業(yè)地位的變化，對國企的企業(yè)文化也提出了新的要求。
首先，學(xué)習至上。從某種意義上來(lái)講，中國企業(yè)走過(guò)國門(mén)，學(xué)習的作用要勝于市場(chǎng)的作用。大部分的國有企業(yè)雖然在市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售收入等絕對數上位居世界前三，但我們必須清醒的看到，我們的收益率、科技含量等相對指標仍舊與世界領(lǐng)先水平相去甚遠，尤其是在管理水平和運營(yíng)能力方面。所以，對于國有企業(yè)來(lái)講，學(xué)習是永無(wú)止盡的，是深入骨髓的。
其次，更加自信、開(kāi)放和包容。隨著(zhù)部分國企在世界上贏(yíng)得一席之地，這就需要我們的國企領(lǐng)導者和員工以更加自信的心態(tài)迎接來(lái)自世界的挑戰，以更加開(kāi)放的心態(tài)推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展，以更加包容的胸懷接受民族文化的差異，這是邁向世界領(lǐng)跑者的中國企業(yè)的必修課和必備素質(zhì)。
第三，創(chuàng )新文化的深入
創(chuàng )新一詞，中國企業(yè)已經(jīng)喊了很多年，但真正把創(chuàng )新融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)并不多，在國有企業(yè)中就更少。在現階段，無(wú)論是宏觀(guān)的國家產(chǎn)業(yè)結構，還是微觀(guān)的企業(yè)產(chǎn)品結構，都面臨著(zhù)升級換代的壓力;同時(shí)，在管理上，在思維上，國有企業(yè)都需要創(chuàng )新管理模式和手段，以適應未來(lái)環(huán)境變化的需要�？偠灾�，創(chuàng )新文化，不僅僅是建立問(wèn)題，更關(guān)鍵是落地問(wèn)題。
要把創(chuàng )新文化落到實(shí)處，必須從整體入手，系統推進(jìn)。在組織架構上，創(chuàng )立獨立的技術(shù)研究機構;在績(jì)效考核上，設計可量化的有效的指標，并嚴格執行;在培訓上，根據職業(yè)發(fā)展通道，有步驟有計劃的開(kāi)展;在文化上，培養企業(yè)創(chuàng )新的工作氛圍，提高員工的創(chuàng )新意識等等。
第四，文化融合問(wèn)題及亞文化的興起
目前國有企業(yè)的集團文化(母文化)處于極為強勢的地位，亞文化基本上沒(méi)有形成。從國有企業(yè)分子公司的文化建設實(shí)踐來(lái)看，分子公司基本上還是參照集團文化來(lái)進(jìn)行自身的文化建設，個(gè)性文化很難得以體現。但，從企業(yè)管理的實(shí)踐來(lái)看，亞文化對分子公司的發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其對于非相關(guān)多元化的分子公司。所以，下一步，國有企業(yè)必須把文化融合提上文化建設的重要日程。
關(guān)于文化融合，關(guān)鍵在于維持母子文化的平衡。一方面，保持主體文化的同一性，在文化核心上保持同一，以維護集團整體文化的一致性;另一方面，在尊重主體文化核心的同時(shí)，充分尊重分子公司不同業(yè)務(wù)、區域、管理、歷史等方面的特殊性，從而適應分子公司發(fā)展的需要。
隨著(zhù)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化也需要同步發(fā)展和提升。過(guò)去的三十年，國有企業(yè)形成了很多非常優(yōu)秀的文化傳統，比如艱苦奮斗、敬業(yè)奉獻、奮發(fā)圖強等;但在三大浪潮的影響下，現階段的國有企業(yè)必須在繼承優(yōu)秀文化傳統的基礎上，進(jìn)行文化的轉型和提升，唯有如此，才能保障國有企業(yè)在接下來(lái)的三十年繼續乘風(fēng)破浪，屹立世界。