有一次去外地講課，課后很多學(xué)員提問(wèn)，其中有個(gè)女學(xué)員問(wèn)道，他們剛組建了集團公司，由于正處于組建初期，各下屬企業(yè)之間隔閡很大，她對如何組建具有凝聚力的集團文化很感興趣。本人因為時(shí)間原因，沒(méi)有太詳細的回答這個(gè)問(wèn)題。后來(lái)回賓館后，把自己做過(guò)的集團企業(yè)文化過(guò)程進(jìn)行了一番回顧總結，又斟酌了一番，借此博客來(lái)簡(jiǎn)要回答一下那位女學(xué)員的問(wèn)題。

　　集團文化的建設分兩類(lèi)，一類(lèi)是集團母公司從組建之初就通過(guò)多年的摸爬滾打，形成了自己一套獨特，具有濃厚母企業(yè)特征的文化，然后在創(chuàng )辦各分子公司的過(guò)程中，文化得到了很好的傳播和推廣。因此一般而言，這種文化大多不存在什么融合問(wèn)題，比如海爾，聯(lián)想集團都因為自己優(yōu)秀的具有統領(lǐng)地位的集團企業(yè)文化而不用擔心太多的子文化沖突融合問(wèn)題。當然在子公司的建設過(guò)程中，對于子公司所處行業(yè)的文化特征進(jìn)行母文化的適度調整是有必要的。

　　第二種，也是集團文化組建比較復雜的一種情況，幾家子公司因為各種原因組合重組，形成新的集團公司，集團的組成可能是以其中一家為主體，也可能是幾家企業(yè)共同出資出人形成新的集團領(lǐng)導層，這也是俗話(huà)說(shuō)的“先有兒子后有老子”的集團形成情況。這種模式下的集團公司各子公司之間容易形成文化的沖突和矛盾，由于各子公司有自己多年的文化積累和成功經(jīng)驗，效益好的子公司瞧不起效益差的，規模大的子公司藐視弱小的，被兼并的公司有被壓制的感覺(jué)，或者子公司都很強勢，一個(gè)瞧不起一個(gè)，結果是集團的控制力和約束力都很弱，無(wú)法對下屬子公司進(jìn)行有效的管理，形成集團所需要的資源整合平臺優(yōu)勢。本人因為接觸過(guò)這樣的集團公司不少，所以對種集團文化的建設，主要總結以下幾條思路。

　　第一、統一形象：規范包括VI在內的視覺(jué)識別系統。集團公司的權威樹(shù)立首先是形象的統一，這是文化形成的基礎，一支連著(zhù)裝都不一致的軍隊是很難合心打仗的，因此統一VI等視覺(jué)識別系統，規范子公司的一些標識是集團文化重塑的第一步;

　　第二、建立集團文化建設平臺：記住，是平臺，有些人會(huì )認為集團文化體系的內容應該越多越好，其實(shí)對于集團文化體系而言，由于各子公司的特色文化需求，作為集團文化建設，建立統一的文化平臺即可，主要是使命、愿景和價(jià)值觀(guān)，其他可以放開(kāi)，適度放寬對于各子公司文化體系的束縛，放開(kāi)各子公司對于具體管理經(jīng)營(yíng)理念的提煉有助于子公司的文化特色建設，但是在使命愿景上必須切合集團整個(gè)發(fā)展的需要，因為集團的使命是各子公司的使命愿景的基礎，子公司的使命和愿景構建相當于對于集團戰略目標的分解;這樣才能實(shí)現集團公司在文化戰略的前提下進(jìn)行文化目標的落地。

　　第三、集團文化的落地需要借助文化管控的力量。文化管控涉及到集團戰略的方向和各個(gè)子公司的管控模式，比如人才管控，財務(wù)管控等等，一方面，建立適度的集團管控模式，另一方面，結合集團管控模式通過(guò)文化管控的影響使各子公司既能通過(guò)集團資源平臺的整合獲得集團品牌，資金等資源的惠益，同時(shí)也能約束各子公司的商業(yè)行為，使集團戰略得到堅定執行，各子公司的發(fā)展統一在集團的大旗下。

　　以上僅僅是集團文化建設的幾個(gè)基本要點(diǎn)，涉及到具體的集團文化建設需要更多的從集團的實(shí)際需求和戰略目標來(lái)出發(fā)。