如果沒(méi)有日本企業(yè)的強大競爭力，也就不會(huì )出現企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來(lái)競爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。

　　上個(gè)世紀80年代中期，日本經(jīng)濟處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買(mǎi)下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買(mǎi)美國的總統山運回日本，為日本人了解美國文化而設立一個(gè)公園。這對于日本在文化上的“拿來(lái)主義”，可謂做了最極致的詮釋。

　　判斷文化競爭力有四個(gè)標準

　　當我們用戰略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競爭力時(shí)，有四個(gè)標準幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競爭力。

　　是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒(méi)有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過(guò)程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類(lèi)型的企業(yè)文化對公司長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的影響，并用一些著(zhù)名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有著(zhù)重大作用的結論。因此，企業(yè)文化對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財富。

　　是否稀有。企業(yè)文化是在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng )建者、領(lǐng)導者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀(guān)制度化。

　　對于具有強烈個(gè)性的繼任者來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為T(mén)CL能取得今日的成就，建立開(kāi)放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。

　　是否難以模仿。阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò )企業(yè)。參觀(guān)過(guò)后，這些企業(yè)依然保持原來(lái)的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無(wú)形的東西，是無(wú)法學(xué)習和模仿的。

　　企業(yè)文化所倡導的價(jià)值觀(guān)念、團體意識、行為規范和思維模式都是無(wú)形的。無(wú)形，就意味著(zhù)難以學(xué)習與模仿。

　　是否不可替代。無(wú)形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調整自己的行為以適應企業(yè)，直到將這些規范內化于心中，成為一種無(wú)意識的行為。從本質(zhì)上說(shuō)，這種規范也是無(wú)法替代的。

　　按照企業(yè)核心競爭力的四個(gè)衡量標準，企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)核心競爭力的來(lái)源。

　　企業(yè)文化變革是個(gè)系統工程

　　每個(gè)企業(yè)都會(huì )有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競爭力的企業(yè)文化，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生積極的影響。

　　而企業(yè)文化變革是一項全面而系統的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長(cháng)久，而且需要一個(gè)系統的步驟。

　　1. 描述現有文化。文化變革必須在了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，為此，首先需要對公司的文化現狀進(jìn)行內外部的調查;然后在調查資料的基礎上，加以歸納、總結，得出分析報告;最后對報告中的各種現象進(jìn)行深層次分析。這個(gè)階段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企業(yè)文化網(wǎng)”，來(lái)了解和設想與組織的習慣、標識以及結構相聯(lián)系的控制方式。

　　2. 構建新的文化體系。每個(gè)企業(yè)都有自身的目標，支撐這些目標的實(shí)現需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應的價(jià)值觀(guān)體系，結果價(jià)值觀(guān)成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。因此，構建新的文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

　　3. 制定文化管理計劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計劃的過(guò)程中，管理者必須預計到現有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì )如何影響到企業(yè)中的其他方面。

　　一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時(shí)變革模式的選擇，變革牽涉到的部門(mén)，變革的階段與進(jìn)度，變革中的計劃人員和執行人員的安排等，都應在計劃中明確列出，以保證整個(gè)工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)清楚變革所到達的階段。

　　4. 執行文化管理計劃。執行文化管理計劃困難的原因在于：(1)僅規模本身就是問(wèn)題所在，讓成千上萬(wàn)的人共享一個(gè)價(jià)值觀(guān)和標準是一項艱巨的工作。(2)許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。(3)信仰、價(jià)值觀(guān)本身就是是非常難以改變的。

　　除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀(guān)念上的更新，這就需要系統的培訓。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓等。

　　5. 文化監控。很多企業(yè)都有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發(fā)現，企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而不如從前。

　　某工廠(chǎng)的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個(gè)工廠(chǎng)工作。但在他離開(kāi)的6個(gè)月之后，生產(chǎn)部門(mén)放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結果產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。

　　這個(gè)案例說(shuō)明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對新文化進(jìn)行監控和追蹤以確保它繼續發(fā)揮作用并獲得預期的成果十分關(guān)鍵。

　　另外，在構建有競爭力的企業(yè)文化過(guò)程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導的表率作用。在這個(gè)過(guò)程中，組建一個(gè)強有力的文化管理團隊也至關(guān)重要。