14年前，它還只是由18個(gè)人初創(chuàng )的電子商務(wù)公司，而今已經(jīng)成長(cháng)為一家橫跨電商、金融、無(wú)線(xiàn)通信等多種業(yè)態(tài)的 “產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經(jīng)擴容到24000人。與此同時(shí)，阿里作為行業(yè)“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開(kāi)放、創(chuàng )新”的文化標簽也日益深入人心�？梢哉f(shuō)，正是這樣的企業(yè)文化使阿里能夠跨業(yè)態(tài)掀起一場(chǎng)革命，甚至可以說(shuō)，處于如此龐雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，這樣的企業(yè)文化與管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是“只有第一，沒(méi)有第二”的產(chǎn)業(yè)，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創(chuàng )新才能夠使企業(yè)保持持續的活力，背后需要的就是開(kāi)放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”不過(guò)知易行難，很多企業(yè)文化更多地被困于文本規章之中，長(cháng)期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?而企業(yè)在超常規的高速膨脹過(guò)程中，如何保證企業(yè)文化的向心力?文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配?
文化為王：主張開(kāi)放與分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò )通訊事業(yè)部，由“旺信”和“來(lái)往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時(shí)通訊軟件“來(lái)往”，成為其成立網(wǎng)絡(luò )通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級亮相。
臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)團隊剛剛成立的時(shí)候只有20個(gè)人，在這種情況下如果要提升到事業(yè)部，僅靠外部招聘是不現實(shí)的，因此當時(shí)的策略就是從各個(gè)子公司快速抽調，結果僅僅一個(gè)禮拜的時(shí)間，100個(gè)人就從各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)集結完畢，而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個(gè)人意愿。
“如果整個(gè)公司的文化是純業(yè)績(jì)導向的話(huà)，那么山頭主義的事情就很容易發(fā)生，每個(gè)部門(mén)都只考慮個(gè)人利益得失，那么成熟業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的自發(fā)支持是很難實(shí)現的。”盧洋說(shuō)，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業(yè)務(wù)才能迅速成行，否則集團業(yè)務(wù)越復雜，內部協(xié)同性就越難以實(shí)現。
文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強調“簡(jiǎn)單、激情、開(kāi)放”等價(jià)值觀(guān)的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬;2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價(jià)值觀(guān)納入到績(jì)效考核體系中來(lái)，而且占到50%的權重，甚至有時(shí)候會(huì )更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價(jià)值觀(guān)，而把一些精英人才拒之門(mén)外的案例，依照盧洋的話(huà)來(lái)說(shuō)，原因就是“如果跟我們價(jià)值觀(guān)不相吻合，一個(gè)人能力越大，那么進(jìn)來(lái)之后對組織的破壞力也就更大”。
其實(shí)，阿里巴巴的文化很簡(jiǎn)單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開(kāi)放、分享， 在盧洋看來(lái)，這種企業(yè)文化不僅能夠應對由于業(yè)務(wù)持續龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進(jìn)制度得以真正實(shí)施。
為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門(mén)主管點(diǎn)頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行
即使是毒草，也讓他長(cháng)在陽(yáng)光下
不過(guò)“強大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實(shí)，也就是通過(guò)各種形式設置，各種程序動(dòng)作使員工能夠看得見(jiàn)、感受得到、理解得了。
“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，事實(shí)上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個(gè)內網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會(huì )被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話(huà)來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級，發(fā)表任何觀(guān)點(diǎn)而不論對錯;即便是高管的觀(guān)點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
形成這樣的氛圍聽(tīng)上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實(shí)大家看的就是高管的言行和回應。”盧洋說(shuō)。
這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現場(chǎng)情況同步直播給所有員工。
“一切管理上的問(wèn)題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒(méi)有什么不可以說(shuō)的。”盧洋說(shuō)阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(cháng)在陽(yáng)光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀(guān)的姿態(tài)去參與到工作的討論和執行中。
在阿里的另外一個(gè)安排中，項目推進(jìn)以“共創(chuàng )會(huì )”的形式進(jìn)行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問(wèn)題拋出來(lái)，讓大家共同參與，經(jīng)過(guò)幾輪之后形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法。”上述員工介紹說(shuō)，“這樣帶來(lái)的好處就是，由于是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來(lái)的執行上都會(huì )更順利。
價(jià)值觀(guān)的量化就是“做實(shí)”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡(jiǎn)單，即客戶(hù)第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè)，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績(jì)效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂(lè )觀(guān)向上，永不放棄”，這包括5個(gè)方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業(yè)文化;熱愛(ài)阿里巴巴，顧全大局，不計較個(gè)人得失;以積極樂(lè )觀(guān)的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績(jì);始終以樂(lè )觀(guān)主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細則，在做績(jì)效考核的時(shí)候，員工就要依次舉出自己的工作案例來(lái)跟考官說(shuō)明。”
收放自如：管理不是一種控制
對于阿里而言，一切規章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來(lái)”。
不過(guò)另一個(gè)問(wèn)題隨之而來(lái)，解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制，那是工業(yè)文明時(shí)代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革新層出不窮，這個(gè)時(shí)候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示，在當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來(lái)的創(chuàng )新瓶頸。
阿里充分滿(mǎn)足了員工的施展空間和創(chuàng )新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的一個(gè)例子，員工只要有好的想法和創(chuàng )意就可以提交到阿里的項目委員會(huì )，經(jīng)過(guò)審批之后，員工就可以放手去做，集團會(huì )為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過(guò)“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創(chuàng )作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒(méi)有職位大小高低之分。
“放任”的結果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點(diǎn)難以置信，比如剛剛入職的一位員工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門(mén)主管也欣然接受，而這對于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標準里。
“對于員工的培養不是簡(jiǎn)單依賴(lài)于一個(gè)完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類(lèi)型的培訓。”盧洋認為，這些培訓只是企業(yè)員工培養的基本動(dòng)作，而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養，“我們整個(gè)制度是鼓勵創(chuàng )新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實(shí)戰中的磨煉對其成長(cháng)是最有幫助的，員工在這個(gè)過(guò)程中，享受到成就感，享受到成長(cháng)的快樂(lè )”。
這使得阿里文化中所強調的“快樂(lè )工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個(gè)晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請，由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報告，評委來(lái)投票決定。
不過(guò)，自由而活躍的“分子”如何納入到整個(gè)組織的有機體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個(gè)前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開(kāi)、具體而微的;轉崗是沒(méi)有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門(mén)至少待夠一年，其次就是績(jì)效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優(yōu)秀的人才流動(dòng)起來(lái)，這樣才是‘活水’。”