引導語(yǔ)：企業(yè)的一線(xiàn)經(jīng)理對于員工的培訓的認知是如何的？如何才能轉變一線(xiàn)經(jīng)理的觀(guān)念呢？
將培訓目標與每一個(gè)員工及其主管人員的績(jì)效評估掛鉤，讓經(jīng)理人員都知道知道他們自己的工作績(jì)效是處于一個(gè)“風(fēng)險”性的評估環(huán)境之中，即可改變經(jīng)理人員對下屬的培訓目標漠不關(guān)心的困境。
培訓效果的評估結果的確非常差，陸靜被總經(jīng)理批評得很?chē)绤�。但陸靜還是這樣為自己的上司做了辯護，“根源還在于人力資源部對培訓的組織和管理問(wèn)題。誰(shuí)讓自己沒(méi)把工作做好呢?畢竟，這已經(jīng)是第三次了呀。”
但如何做好這個(gè)工作，卻讓陸靜傷透了腦筋。“都是品控與設計這兩個(gè)部門(mén)拖了后腿，但我卻一直拿這兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的做法沒(méi)轍……”說(shuō)到這里，陸靜一副無(wú)可奈何的表情。
精心組織的培訓失效
應該說(shuō)，陸靜是幸運的，她碰到了一個(gè)非常重視人力資源投資的總經(jīng)理。在總經(jīng)理的支持下，陸靜制定了一系列的員工培訓計劃，尤其是品控與設計這兩個(gè)對公司的業(yè)績(jì)影響非常大的部門(mén)，公司制定了針對這兩個(gè)部門(mén)40多名員工的崗位技能培訓計劃。
從培訓的實(shí)施來(lái)看，陸靜認為自己的方案是不存在問(wèn)題的。“從培訓需求調查、反饋討論、技能培訓師的篩選，到培訓課程的實(shí)施、培訓效果轉化的跟進(jìn)等，整個(gè)計劃可謂周密周詳。”陸靜毫不諱言自己的工作已經(jīng)做到位了。
而且，陸靜解釋說(shuō)，在培訓實(shí)施之前，由人力資源經(jīng)理陸靜親自主講，對這兩個(gè)部門(mén)的員工做了非常詳盡的培訓，解釋?shí)徫患寄芘嘤枌λ麄兊囊饬x，甚至請動(dòng)了總經(jīng)理做了一個(gè)培訓動(dòng)員會(huì )。
第一輪培訓下來(lái)后，陸靜即著(zhù)手做了一個(gè)培訓成果轉化的跟進(jìn)。“結果讓我非常失望，這些在課堂上看似非常認真的一線(xiàn)員工，技能改善非常不明顯，他們甚至忘了培訓的內容都有哪些，對培訓顯得滿(mǎn)不在乎，并沒(méi)有當回事。”陸靜對此感到非常困惑，“我隨即與部門(mén)經(jīng)理做了溝通，他們雖然對培訓也非常感興趣和重視，但我詳細地指出他們的員工哪些地方存在不足時(shí)，他們一概予以拒絕，并不承認他們的下屬在培訓的轉化方面存在問(wèn)題。”
陸靜經(jīng)過(guò)分析，發(fā)現雖然在培訓之前人力資源部與部門(mén)經(jīng)理一起，設定了嚴格的培訓目標，要求員工在培訓后一段時(shí)間內必須達成。但這些目標在培訓結束后，盡管人力資源部在做持續的跟進(jìn)，部門(mén)經(jīng)理卻好像漠不關(guān)心。陸靜向兩位部門(mén)經(jīng)理提出了強烈建議，要求部門(mén)經(jīng)理嚴格執行培訓目標的跟進(jìn)，對不愿意或勉強改變工作技能的員工予以一定的懲戒。
“老好人”經(jīng)理
四個(gè)月后，針對品控與設計這二個(gè)部門(mén)的第二輪培訓結束了，“這一次，我盯著(zhù)兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理，追著(zhù)他們嚴格執行培訓成果轉化計劃，并幫助他們對培訓目標做了詳細的分解及跟進(jìn)計劃。”陸靜說(shuō)。
但陸靜很快又失望了。“我參與了他們對員工培訓成果的整個(gè)跟進(jìn)過(guò)程，最后發(fā)現他們對培訓目標的落實(shí)并不關(guān)心，他們更希望與自己的下屬員工發(fā)展良好的個(gè)人關(guān)系，也就是說(shuō)，他們只想通過(guò)良好的私人關(guān)系推動(dòng)員工努力工作做出績(jì)效，并不希望因為這些‘無(wú)謂’的目標而嚴格管控員工，從而影響他們自己與員工的良好的私人關(guān)系。”
陸靜舉例說(shuō)，品控部經(jīng)理在指出一個(gè)員工沒(méi)有按照最新一次的培訓課程上所指導的操作流程完成工作時(shí)，這位下屬員工嬉皮笑臉地說(shuō)，“呵，老大，我下回記住就是了。”品控經(jīng)理笑著(zhù)拍拍他的肩膀走了。“當時(shí)，我在旁邊看著(zhù)怪別扭，感覺(jué)這更像是私人場(chǎng)合，一點(diǎn)都不正經(jīng)。”陸靜回憶說(shuō)，“這種情況下，培訓目標能夠實(shí)現的可能性完全可以想象得到了。在績(jì)效考核中，也沒(méi)有將培訓目標列入考核內容。”
陸靜收集到這些信息后，與這兩位經(jīng)理進(jìn)行了一對一的面談。“在面談過(guò)程中，我根據這些例子與他們進(jìn)行了激烈的爭論，他們并不否認自己與下屬員工之間存在相當友好的關(guān)系，認為這是他們部門(mén)的特殊性質(zhì)所決定的，良好的上下級關(guān)系是部門(mén)高效運作的重要前提，特別是品控與設計這樣的部門(mén)，經(jīng)常要突然性加班，缺乏良好的私人關(guān)系，很多事情都會(huì )擺不平。”陸靜說(shuō)，“他們提出的觀(guān)點(diǎn)是，員工的培訓效果轉化需要一個(gè)過(guò)程，人力資源部顯然有些操之過(guò)急了。”
陸靜不能接受這一觀(guān)點(diǎn)，她認為，工作崗位技能培訓與理念培訓不同，帶有即時(shí)性質(zhì)，短期內沒(méi)有轉化，效果只會(huì )更加糟糕。盡管陸靜非常努力地做了很多工作，“第三輪的崗位技能培訓效果仍然非常不理想，總經(jīng)理對此非常不滿(mǎn)，認為HR負有不可推卸的責任。”陸靜對此非常委屈。
我怎樣才能改變直線(xiàn)經(jīng)理“友誼重過(guò)培訓目標”的困境?陸靜對此一籌莫展。
推動(dòng)直線(xiàn)經(jīng)理重視下屬培訓目標的三個(gè)步驟
在本案例中，首先需要明確兩個(gè)問(wèn)題。第一，管理人員能夠與他們的下屬成為朋友嗎?第二，管理人員怎樣激勵他們的員工改善他們的工作技巧?
管理人員可以和他們的下屬相處得非常友好，但要成為朋友卻非常困難。在多數情況下，在上司與下屬之間的朋友關(guān)系最后都會(huì )導致對個(gè)別員工的一種偏愛(ài)關(guān)系，或是歧視其他員工，這些都有可能引發(fā)不可挽回的傷害。優(yōu)秀的經(jīng)理應該對他們的員工的感受保持相應的敏感，并與自己的下屬保持一定的距離，而不是成為他們之中的一分子。
在本案例中，陸靜顯然沒(méi)有從這個(gè)角度去提醒自己的兩位同事：他們扮演“老好人”的管理角色，具有相當大的風(fēng)險性!因為，很明顯，這二位經(jīng)理不愿意推動(dòng)下屬實(shí)現培訓目標的原因，是他們不愿意因為這個(gè)無(wú)謂的目標而采取強制性管理措施，從而傷害自己與下屬員工好不容易建立起來(lái)的良好關(guān)系。陸靜必須從這個(gè)角度出發(fā)，去分析問(wèn)題。
例如，陸靜可以指出，與員工在日常的工作生活中打成一片，可能會(huì )造成這樣的結果：如果與所有的員工打成一片，會(huì )影響主管的權威;而如果僅僅只與一個(gè)或兩個(gè)下屬打成一片，則向其他員工發(fā)出了錯誤信息，同時(shí)也使經(jīng)理人員對“朋友”式下屬的考核時(shí)遭遇更多的尷尬與困難。
實(shí)際上，一旦經(jīng)理人員不再是下屬員工的朋友，激勵員工改進(jìn)技巧都不會(huì )成為問(wèn)題。達到這個(gè)目標，可采取下述三個(gè)步驟：
1. 在績(jì)效考核周期開(kāi)始的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理和每一個(gè)下屬坐下來(lái)單獨面談，解釋公司開(kāi)展的針對改善與工作相關(guān)技能相關(guān)的培訓的重要性。明確告訴員工：這一培訓既提高員工對組織的價(jià)值，也有利于改善其個(gè)人的競爭力。此外，也可以考慮結合員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計劃，向員工解釋培訓的必要性。在這個(gè)過(guò)程中，HR需要給直線(xiàn)經(jīng)理提供支持，如分析培訓可能帶來(lái)的影響、對員工有哪些具體的促進(jìn)作用等。
2. 要求直線(xiàn)經(jīng)理向他們的下屬員工明確：參與培訓計劃既是公司的一個(gè)期望，也是公司的一個(gè)要求。必須讓員工明白，在績(jì)效考核周期，培訓技能的提高與改善是他們的一個(gè)重要的考核指標。同時(shí)，HR需要安排一個(gè)跟進(jìn)式討論，確保員工關(guān)注他們的培訓目標。這樣，在績(jì)效考核周期，當培訓目標達到與否作為重要指標列入考核內容時(shí)，就不會(huì )有員工感到意外了。
3. 告訴直線(xiàn)經(jīng)理：他們的下屬員工的培訓結果也納入到了對直線(xiàn)經(jīng)理的考核評估中。也就是說(shuō)，直線(xiàn)經(jīng)理必須對下屬員工的培訓目標的達成情況負責，并在績(jì)效考核中有所體現，這樣，幫助和強制直線(xiàn)經(jīng)理重視組織及HR對培訓目標的要求。