引導語(yǔ)：何謂頂級的培訓大師大家知道?也許大家學(xué)完‘鮑勃·派克：頂級培訓大師是這樣煉成的’這篇文章就有所了解了。
鮑勃·派克：頂級培訓大師是這樣煉成的
何謂頂級的培訓大師?在我看來(lái)，他是能夠“帶來(lái)價(jià)值”和“創(chuàng )造不同”的培訓師;他將培訓視為一個(gè)找到解決方案的過(guò)程，而不是一次事件�，F在很多培訓師只注重娛樂(lè )化的培訓形式本身，而一個(gè)好的培訓過(guò)程應當是連續的，在培訓活動(dòng)開(kāi)始之前就已經(jīng)開(kāi)啟了，培訓之后也應當有持續的效果。
所有培訓的目的都是為了取得良好的效果，而不僅是傳達培訓內容。我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)上千名培訓師：“你們這次培訓想要得到什么效果?”他們當中很多人無(wú)法回答這個(gè)問(wèn)題，只能說(shuō)出他們商業(yè)組織想要看到的結果。應該如何正確理解組織所尋求的效果，以有針對性地提升績(jì)效?你需要一個(gè)模型。
鮑勃·派克的績(jì)效導航：現在+未來(lái)+內部+外部
知道企業(yè)需要得到怎樣的效果，我才能提供相應的解決方案。我設計了一個(gè)相關(guān)模型，可以適用于任何企業(yè)組織，名為“Bob Pike’s Performance Pathfinder(鮑勃·派克的績(jì)效導航)”。該模型主要涵蓋四個(gè)方面——現在、未來(lái)，以及內部、外部，其中內部指文化，外部指商業(yè)環(huán)境。每家企業(yè)都可以通過(guò)模型中的五個(gè)要素來(lái)達到商業(yè)目的，有的企業(yè)會(huì )說(shuō)自己想做到全部五點(diǎn)，事實(shí)上很多企業(yè)在現實(shí)中只能利用兩到三個(gè)而已。
△鮑勃·派克的績(jì)效導航
關(guān)于內部，需注重兩個(gè)要素，一是“運營(yíng)效率”，包括如何降低企業(yè)成本;二是同時(shí)屬于未來(lái)一面的“組織的敏捷性”，企業(yè)須知道如何更快地應對未來(lái)的挑戰。這兩點(diǎn)不僅和高層相關(guān)，更與每一位員工的行為有關(guān)，因此要讓企業(yè)中的每個(gè)人都熟知這兩個(gè)要素。
外部因素也分為兩點(diǎn)——“客戶(hù)熱忱”和“創(chuàng )新的機遇”，前者是指對一家企業(yè)或文化的熱情，后者指企業(yè)應不斷創(chuàng )造出較新的理念和工具供客戶(hù)選擇。
什么是滿(mǎn)意度?例如我去一家餐廳點(diǎn)餐，覺(jué)得這家餐廳食品和服務(wù)都一般，但是我的需求還是得到了滿(mǎn)足，因此而“滿(mǎn)意”。僅僅滿(mǎn)足需求并不能讓客戶(hù)對一家企業(yè)及其文化產(chǎn)生熱情，只有當客戶(hù)實(shí)際得到的比他之前期望的更多更好，才會(huì )更加熱愛(ài)一家企業(yè)。這與每一位員工的工作態(tài)度與質(zhì)量息息相關(guān)。
被四大要素環(huán)繞在中間的是“持續學(xué)習”。它能幫助員工變得更加優(yōu)秀，從而降低企業(yè)運營(yíng)成本，提升客戶(hù)熱忱，驅動(dòng)創(chuàng )新，適應變革。持續學(xué)習是一切要素得以發(fā)揮作用的推動(dòng)力。
績(jì)效解決魔方：培訓并非首選方案
在我的“Bob Pike’s Performance Solutions Cube(績(jì)效解決魔方)”模型中可以看到，當績(jì)效出現問(wèn)題時(shí)，培訓只是排在第六位的答案。
△鮑勃·派克的績(jì)效解決魔方
◆ “system(體制)”
確保企業(yè)的體制是否能夠支撐高層期望達到的績(jì)效，抑或對績(jì)效的提升是否有阻礙。
◆ “policies/procedures(政策或流程)”
組織當中的政策有沒(méi)有激勵績(jì)效，或者只是一個(gè)阻礙?例如，一名員工A兢兢業(yè)業(yè)，得到了老板的肯定與稱(chēng)贊，但同時(shí)老板也將另外一些懶惰的員工的任務(wù)加到了A身上，只因為A的效率更高。日積月累之后，A發(fā)現自己的工作量越來(lái)越大，多了很多非分內的任務(wù)，仿佛能者多勞帶來(lái)的卻是一種懲罰。因此，A開(kāi)始放慢腳步，因為他不想再幫其他員工完成任務(wù)。而管理者卻覺(jué)得A不如從前優(yōu)秀，需要培訓。但這是領(lǐng)導政策引發(fā)的問(wèn)題，而非培訓可以解決。
◆ “recruitment(招聘)”
有時(shí)，我們?yōu)榱颂嵘?jì)效而急著(zhù)招人，可能找到的不是很合格的人才，之后就需要培訓來(lái)解決招聘的遺留問(wèn)題。
◆ “placement(人員配置)”
可能我們擁有非常優(yōu)秀的人才，但放錯了崗位。比如一名員工性格開(kāi)朗，喜愛(ài)社交，卻被安排到了一個(gè)無(wú)需與他人交流的崗位;再如一名員工非常害羞，領(lǐng)導卻硬是讓他和客戶(hù)交流、接觸。這樣的安排無(wú)法激發(fā)員工更多的熱情，只會(huì )將他們對工作崗位的感情消耗殆盡。
◆“coaching(教練)”
有的員工無(wú)需全套的培訓項目，只需要簡(jiǎn)單的教練。但很多管理者自己沒(méi)有接受過(guò)教練，所以也不知道如何去教練員工。因此，如果要讓員工得到接受教練的機會(huì )，我們可以先培訓管理者，讓他們學(xué)會(huì )如何教練自己的員工。
只有解決并排除以上五個(gè)問(wèn)題之后，我才會(huì )開(kāi)始聚焦于設計培訓項目。
培訓遷移的9大關(guān)鍵時(shí)刻
很多培訓項目的架構設計都只注重培訓內容，但我們不能僅僅關(guān)注培訓之中，還應關(guān)注培訓之前和之后——因為培訓是一個(gè)過(guò)程而不是事件。我在過(guò)去的調查中發(fā)現，75%的學(xué)員在培訓之前根本毫無(wú)準備，這對于最終培訓效果有著(zhù)很大的負面影響。我認為，實(shí)施培訓過(guò)程中關(guān)注的重點(diǎn)應當是培訓遷移(training transfer)，而非培訓交付(training delivery)。
有三類(lèi)人群可以決定員工在工作中是否會(huì )對培訓內容很好地學(xué)以致用，第一個(gè)是管理者，他們負責將員工送去培訓;第二類(lèi)是學(xué)員，即參加培訓的員工自身;第三類(lèi)是培訓師，他們負責設計、交付培訓項目，并且跟進(jìn)培訓效果�；诖�，我列出了培訓過(guò)程中的九大關(guān)鍵時(shí)刻，并且按照其對培訓遷移效果的影響力進(jìn)行了排序。
△培訓的九大關(guān)鍵時(shí)刻
我始終倡導，最有效率的培訓方式是“以講師為引導，以學(xué)員為中心”。同時(shí)，如果要成為一名頂級培訓大師，請跟隨我喊出其中的關(guān)鍵：“帶來(lái)價(jià)值，創(chuàng )造不同!”
[知識拓展]
七個(gè)秘訣提高員工參與培訓的積極性
員工參與培訓積極性不高，就會(huì )使培訓流于形式，達不到預期的培訓目的，造成資源的浪費。那么如何提高員工參與培訓的積極性就成為管理者關(guān)心的焦點(diǎn)。
當今社會(huì )處于科學(xué)飛速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)之間面臨著(zhù)殊死的競爭，若想在激烈的競爭之中生存發(fā)展，確保企業(yè)擁有高素質(zhì)的人力資源將成為社會(huì )經(jīng)濟增長(cháng)和可持續發(fā)展的決定因素。根據實(shí)踐經(jīng)驗和學(xué)者研究成果反映的情況來(lái)看，盡管企業(yè)對于員工培訓進(jìn)行大量的財力、物力、人力等方面的投資，這些投資到底能夠為企業(yè)帶來(lái)多大利益卻尚不明確。
而現存的許多培訓更過(guò)的流于形式，員工參與培訓的積極性不高，很多員工認為培訓等于浪費時(shí)間，或者把培訓當成“休息”，甚至員工參加培訓還需要相關(guān)領(lǐng)導或部門(mén)強制要求。另一方面，企業(yè)管理者也發(fā)現投入了大量的培訓資金和精力、時(shí)間，培訓仍起不到應有的作用，員工的工作技能得不到提升，所存在的工作問(wèn)題也仍得不到解決。
針對員工培訓積極性不高的問(wèn)題，企業(yè)培訓管理者可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和總結，以進(jìn)一步提升員工參與培訓的積極性，以進(jìn)一步保證培訓效果。
第一，改變培訓理念。
培訓理念的改變不僅僅指高層培訓理念的轉變，受訓員工的理念同樣需要改變。
一方面，改變高層的培訓理念。企業(yè)領(lǐng)導者需要重視培訓，在決定是否采取某一項培訓時(shí)，一定要進(jìn)行詳細的、深入的調查，依據企業(yè)的現狀、所處的環(huán)境及發(fā)展目標，詳細的制定出各部門(mén)、各崗位的培訓計劃，根據每個(gè)員工的職業(yè)生涯設計為其制定個(gè)性化的培訓計劃，做到培訓有明確的目標。
另一方面，努力轉變受訓員工的理念。企業(yè)管理者需要讓員工意識到培訓是員工獲取知識以及提高運用知識能力的重要途徑，培訓能為員工帶來(lái)更多的發(fā)展機會(huì )，讓員工從心底意識到培訓是真切的關(guān)系到切身利益的事件，讓員工樹(shù)立憂(yōu)患意識，激發(fā)員工的學(xué)習熱情與學(xué)習動(dòng)力。
第二，建立合格的培訓制度與管理體系
企業(yè)培訓工作的重點(diǎn)是企業(yè)員工培訓的制度化問(wèn)題、培訓規模與培訓目的和方向問(wèn)題以及把員工培訓納入企業(yè)用人體系之中。必要的培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績(jì)效考核管理等一系列與培訓相關(guān)的制度。
企業(yè)要認真指定培養規劃并將其納入企業(yè)發(fā)展總體規劃，及時(shí)指定切實(shí)可行的年度培訓計劃，對員工股培訓內容、方法、師資、課程、經(jīng)費、時(shí)間等進(jìn)行系統的安排。建立職工培訓激勵機制及時(shí)對各項制度、機制的運作進(jìn)行檢查，以保證企業(yè)員工培訓的系統、科學(xué)化和持續化。
培訓激勵機制是調動(dòng)員工發(fā)揮積極性的行之有效的途徑，培訓激勵制度有實(shí)效性就要從企業(yè)培訓激勵的培訓方法、內容、培訓時(shí)機和考核等問(wèn)題入手：恰當的對象和時(shí)機是員工哦培訓激勵時(shí)效性的前提;科學(xué)的培訓方法是員工培訓激勵時(shí)效性的關(guān)鍵;創(chuàng )新考核模式是當代員工培訓激勵實(shí)效性的保障。
第三，將培訓與員工職業(yè)發(fā)展規劃相結合。
職業(yè)生涯規劃將一個(gè)人的職業(yè)生涯規劃分為幾個(gè)重要的階段，設計、規制了各個(gè)不同程度、不同內容的短、中期目標的達成時(shí)間和相關(guān)途徑的方法，并在此基礎上促進(jìn)、激勵員工向其職業(yè)生涯的終身目標邁進(jìn)的全過(guò)程。
只有把員工培訓以及員工的職業(yè)生涯規劃相結合，將員工培訓滲透到職業(yè)生涯規劃中的各個(gè)階段中去，加強培訓和員工個(gè)體發(fā)展之間的精密程度，培訓效果才能更加完美。
建立以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓體系意圖在于把企業(yè)的戰略目標以及不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點(diǎn)、培訓需求相結合，有針對性地指定員工的培訓與開(kāi)發(fā)方案，使企業(yè)發(fā)展目標與員工個(gè)人發(fā)展目標聯(lián)系起來(lái)并協(xié)調一致。
員工的發(fā)展和培訓同步，或培訓略超前于職業(yè)發(fā)展。通過(guò)分析、評價(jià)員工的能力與價(jià)值觀(guān)等，確定雙方能夠接受的職業(yè)生涯目標，并通過(guò)培訓、工作輪換預計豐富工作經(jīng)驗等一系列措施，逐步實(shí)現員工職業(yè)生涯目標的過(guò)程。
第四，確定培訓的目標。
培訓目標是指導培訓工作的基礎，衡量培訓工作效果的標準。培訓的直接目的是提高員工的知識、技能和改變員工的態(tài)度。之后的間接目的是使企業(yè)與員工形成共同目標以維持企業(yè)的持續發(fā)展。一般而言，員工培訓有一下幾個(gè)主要的目的即優(yōu)化人崗匹配;提高員工的能力和技術(shù)水平;提高員工的綜合素質(zhì)以及有效的溝通和團地合作。
第五，準確的分析培訓需求
所謂的“培訓需求”包括組織分析、任務(wù)分析、人員分析三個(gè)方面。需要通過(guò)科學(xué)的調查共具和數據分析變焦員工現有的能力素質(zhì)水平與為完成組織目標所期望的員工能力素質(zhì)水平的差距，分析出這些差距中對于培訓有益處的方面，進(jìn)而確定培訓的內容。培訓需求分析可以幫助培訓經(jīng)理確定哪些人需要培訓，需要培訓什么內容。
培訓機構在了解員工的生存和工作現狀的基礎上，圍繞培訓目標期望、培訓內容需求、培訓師資要求、培訓形式選擇以及培訓時(shí)間等方面的內容，進(jìn)行全方位的調查，為培訓目標的確定和培訓內容、培訓形式的選擇提供科學(xué)的依據，也可以借此尋找培訓的差距，針對培訓中存在的問(wèn)題，及時(shí)調整培訓的策略。
有效的培訓需求調查決定有效培訓的結果。準確地把握培訓需求調查的真實(shí)性并從中找到培訓的重點(diǎn)，澤斯確定培訓需求調查工作有效性的重要因素。而確定調查內容得真實(shí)性主要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：確定有效的調查內容;確定有效的調查方式;確定有效的調查員工;確定有效的共同技巧。
第六，制定靈活選擇的培訓方式，提供培訓形式上的吸引力。
改進(jìn)傳統的培訓方法，采用多種培訓方法相結合的方式進(jìn)行培訓。各種培訓方法對于不同部門(mén)的員工具有一定的針對性。同樣的方法，對于不同部門(mén)的員工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培訓工作之中需要的遵循的客觀(guān)規律。
在培訓中改變傳統的培訓方法，實(shí)現培訓方法的現代化，即在培訓過(guò)程中充分利用管理、教育、心理等領(lǐng)域的最新成果采取靈活多樣的培訓方法，注重理論的引導與員工解決問(wèn)題能力培養相結合，提高培訓的整體效果。
第七，重視培訓考評和訓后質(zhì)量跟蹤
企業(yè)的培訓注重行為導向，也就是說(shuō)，看培訓的質(zhì)量高不高，效果好不好，主要看培訓的內容在員工的日常工作行為中落實(shí)得多不多。也就是通常所說(shuō)的：培訓中要有“觸動(dòng)”，培訓后要有“行動(dòng)”。
所以，在培訓體系的運作中，培訓考評和訓后質(zhì)量跟蹤是很重要的一環(huán)。要先制定考核標準，并嚴格按照標準進(jìn)行培訓，訓后進(jìn)行各種形式的考試或考核。成績(jì)全部填入專(zhuān)門(mén)的人事管理檔案，作為量錄用、晉級提拔的重要依據和參考資料。
培訓后，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤。在受訓者返崗工作后定期跟蹤反饋，以確認受訓者在各方面的是否有進(jìn)步和改善，也可進(jìn)一步發(fā)現工作中仍然存在的問(wèn)題，為制定下一步的培訓計劃提供依據。質(zhì)量跟蹤除包括培訓的內容外，還應包括公司對員工基本的儀態(tài)儀表、語(yǔ)言表達、知識技能和敬業(yè)精神要求。
質(zhì)量跟蹤調查的方法包括員工自查、互查、聽(tīng)取部門(mén)主管的意見(jiàn)等，也可由培訓部門(mén)隨機從員工中抽取人員按照一定的標準進(jìn)行問(wèn)卷調查。如果員工的崗位性質(zhì)是面向顧客的，也可使用客戶(hù)反饋調查法：設計用戶(hù)反饋調查表，隨服務(wù)項目送達用戶(hù)手中。使用這種方式，要注意采取適當激勵形式，確保調查表的回收率。
提高員工參與培訓的積極性，是目前企業(yè)在員工培訓中遇到的最大的問(wèn)題，同時(shí)也是最緊迫的問(wèn)題。因此，企業(yè)的管理者必須重視培訓的作用，應該著(zhù)手建立風(fēng)險防范體系，即完善培訓制度，提高培訓質(zhì)量;依法建立勞動(dòng)培訓關(guān)系，建立有效的激勵機制;鼓勵自學(xué)，加大崗位培訓的力度。只有這樣，員工參加培訓的積極性才能提高。而只有真正提高了員工參與培訓積極性，才能實(shí)現企業(yè)贏(yíng)利和員工進(jìn)步共贏(yíng)。