以目標為導向，判斷哪種類(lèi)型的員工是現階段需要大力投資和支持的員工，由此賦予這個(gè)類(lèi)別更高的權重。以下是小編為大家推薦的團隊培訓相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　如何把復雜的事情簡(jiǎn)單化，并且方便記憶?

　　如何讓自己的思考系統化，以便事半功倍?

　　如何有效把握問(wèn)題的核心，并解決問(wèn)題?

　　僅需以下四步，就能化繁為簡(jiǎn)，直擊重點(diǎn)。

　　第一步：分類(lèi)。就是把對象或資源，按照一定的結構分類(lèi)，比如把公司里面的人分為高層、中層、基層三個(gè)層級。按照《金字塔原理》，分類(lèi)要做到相互獨立，不遺漏、不重疊。

　　第二步：下定義。就是給分類(lèi)之后的每個(gè)要素，做一個(gè)解釋或說(shuō)明，從而讓人們能夠通過(guò)定義分辨出不同的類(lèi)別。

　　第三步：有針對性的策略。根據每個(gè)類(lèi)別的不同特點(diǎn)，有針對性的采取相應的措施或方法。

　　第四步：權重分配。以目標為導向，判斷哪種類(lèi)別是最關(guān)鍵的因素，賦予它更高的權重和關(guān)注度。

　　例如在管理上，很少有管理者對所有的員工都一視同仁的。因為每個(gè)員工的能力和動(dòng)機都不同，如果采用同一種管理模式，必然會(huì )導致對部分員工有效，對部分員工失效，甚至對一部分員工會(huì )起到反作用。因此，在制定管理策略之前，首先要根據能力和意愿對他們進(jìn)行分類(lèi)，并且對不同類(lèi)別的特征做詳細的闡述，以便“對號入座”。

　　R1類(lèi)員工：能力低，意愿高;

　　這類(lèi)員工或許是剛畢業(yè)的應屆生，或許是剛轉行的新手，初來(lái)乍到，工作努力，大大小小的事情都愿意承擔，但能力不足或方法不夠。

　　R2類(lèi)員工：能力低，意愿低;

　　這類(lèi)員工有一定的工作技能，但還不足以應付所有的工作，他們沒(méi)有太多的上進(jìn)心，只把工作當成謀生的手段，總是第一個(gè)下班，工作效率有待提高。

　　R3類(lèi)員工：能力高，意愿低;

　　這類(lèi)員工在本職工作方面有比較多的經(jīng)驗，工作能夠保質(zhì)保量的完成，但是沒(méi)有信心或勇氣挑大梁，不敢挑戰有難度的工作。

　　R4類(lèi)員工：能力高，意愿高;

　　資深的優(yōu)秀員工，經(jīng)驗豐富，業(yè)績(jì)突出，關(guān)鍵時(shí)刻能解決臨時(shí)性的突發(fā)問(wèn)題，并且不斷努力提升自己的專(zhuān)業(yè)能力，能獨當一面。

　　完成了第一步分類(lèi)和第二步下定義之后，接下來(lái)就是設定有針對性的管理策略了。

　　針對R1類(lèi)員工：確定決策后再告知任務(wù)需要完成的具體步驟，并監督其完成情況。

　　特點(diǎn)：以指令為主，指揮性行為多，支持性行為少。

　　針對R2類(lèi)員工：加強指導，在做決定時(shí)征求下屬的意見(jiàn)，在下屬意見(jiàn)的基礎上做決定，監督中隨時(shí)給予反饋。

　　特點(diǎn)：解釋勸服為主，高指揮性，高支持性。

　　針對R3類(lèi)員工：分配有一定難度的工作給他，為這個(gè)新的計劃設定目標，群策群力參與討論，考慮他的建議并給予鼓勵。

　　特點(diǎn)：鼓勵為主，低指揮性，高支持性。

　　針對R4類(lèi)員工：把工作授權給下屬，讓下屬自行決定如何去做。

　　特點(diǎn)：提升能力為主，低指揮性，低支持性。

　　接下來(lái)，就要以目標為導向，判斷哪種類(lèi)型的員工是現階段需要大力投資和支持的員工，由此賦予這個(gè)類(lèi)別更高的權重。因為管理者的精力有限，員工的能力有差異，不可能所有員工都投入同樣多的時(shí)間和精力去管理，只能因人而異，因時(shí)而異，因事而異。

　　假如你所帶的這個(gè)團隊中，大部分人都是R2類(lèi)員工，并且目前業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，他們必須高質(zhì)量的完成任務(wù)才能適應公司的發(fā)展要求，那么現階段，你就應該賦予這部分員工更高的關(guān)注度和更多的反饋性激勵。

　　假如這個(gè)團隊中，R1、R2、R3、R4類(lèi)型的員工比較平均，那這個(gè)時(shí)候，占用你時(shí)間最多也最讓你頭疼的也許是R2類(lèi)員工，但實(shí)際上，你真正應該花費心思花費精力去帶的是R3類(lèi)員工，因為他們能夠在你的激勵和指導下很快成為R4類(lèi)員工，挑起大梁，獨當一面，到時(shí)候你就無(wú)需再監督過(guò)程，只需驗收結果就OK了。

　　假如公司已經(jīng)處于穩定發(fā)展期，這個(gè)時(shí)候的團隊，以R1和R2類(lèi)員工為主，這種情況下，應該在R1類(lèi)員工身上多花一些心思，比如定期給他們做一些輔導和培訓，由易到難的給他們分配任務(wù)，讓他們有機會(huì )快速成長(cháng);雖然從整體能力上來(lái)說(shuō)，R1類(lèi)員工不如R2類(lèi)員工，但R1類(lèi)員工的上進(jìn)心更強，意愿更強烈，相對來(lái)說(shuō)，他們的成長(cháng)速度是快于R2類(lèi)員工的，而且R1類(lèi)員工成長(cháng)起來(lái)以后，也能給R2類(lèi)員工帶來(lái)一定的危機感，從而讓R2類(lèi)員工產(chǎn)生改變的動(dòng)力。

　　所以，要根據公司現階段的發(fā)展狀態(tài)、人員的分布情況，以及部門(mén)的發(fā)展方向和目標，判斷哪種類(lèi)別的員工是目前最關(guān)鍵的、需要投入最多的類(lèi)別，給予他們更多的教練和管理。

　　其實(shí)，不僅僅是帶團隊管理可以采用這四個(gè)步驟，培訓、銷(xiāo)售、績(jì)效改進(jìn)、營(yíng)銷(xiāo)方案、寫(xiě)書(shū)、拍電影等等都可以通過(guò)這四個(gè)步驟來(lái)化繁為簡(jiǎn)，抓住核心，提升效率。在這個(gè)過(guò)程中，你可以針對不同的人群進(jìn)行分類(lèi)，比如不同類(lèi)型的培訓學(xué)員，不同類(lèi)型的客戶(hù)等等;你也可以針對不同的時(shí)間段進(jìn)行分類(lèi)，比如績(jì)效改進(jìn)前后不同的時(shí)間節點(diǎn)，比如市場(chǎng)活動(dòng)在一年之中的哪幾個(gè)時(shí)段開(kāi)展;你還可以針對不同的內容進(jìn)行分類(lèi)，比如根據預拍電影的框架，可以分為哪幾個(gè)板塊，每個(gè)板塊如何完成，哪個(gè)板塊是拍攝重點(diǎn)，等等。只要按照分類(lèi)、下定義、有針對性的策略、權重分配這四個(gè)步驟，不管多么復雜的問(wèn)題，都能迎刃而解。