現如今流行一種菜單式的培訓課程方式，也就是說(shuō)員工喜歡什么，培訓什么。然而，“菜單”魅力無(wú)限，但單純套用在培訓中，還是會(huì )引發(fā)一系列問(wèn)題：比如當培訓課程菜單上沒(méi)有他們想學(xué)習的課程，或員工本身沒(méi)提升意愿，他們可能放棄或胡亂選擇。再比如員工對自己的知識技能評估不一定準確，通常情況下會(huì )高估，甚至員工選擇的培訓課程與其工作內容無(wú)關(guān)。

　　單純地將培訓課程菜單化，確實(shí)能激發(fā)學(xué)員參加軟裝培訓的動(dòng)力和激情，但不能達到培訓效果轉化的目標。而培訓的終極目標是，讓員工通過(guò)應用培訓所學(xué)提升工作績(jì)效，進(jìn)一步帶來(lái)業(yè)務(wù)收益。因此，在培訓課程菜單化的同時(shí)，我們還應采取進(jìn)一步的管理措施規避菜單式培訓課程的劣勢，促進(jìn)培訓效果的轉化。

　　首先必須要建立基于能力模型的課程體系。

　　基于能力模型的課程體系使員工的學(xué)習不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰略。根據企業(yè)當年度的戰略目標，分解到各部門(mén)，形成部門(mén)年度目標和任務(wù)，再分解到各崗位，形成戰略目標所要求的崗位序列能力模型，并開(kāi)發(fā)相配套的培訓課程，使培訓課程的針對性更強，員工學(xué)習的目標性更強。

　　其次，必須要繪制出清晰的學(xué)習地圖。

　　學(xué)習地圖，能夠明確地告訴員工在每個(gè)階段應學(xué)習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應具備什么樣的能力，從而為員工有意識的學(xué)習描繪藍圖。學(xué)習地圖以崗位素質(zhì)能力模型為基礎，在明晰職業(yè)發(fā)展路徑的前提下，給予員工系統的規劃和培訓課程，使員工從進(jìn)入公司開(kāi)始，到成長(cháng)成為一名優(yōu)秀的管理人員或顧問(wèn)專(zhuān)家，每一階段都有相應的培訓課程支持。

　　第三，要建立轉化機制，僅僅參加培訓學(xué)習，或者參加培訓課后的考核測試，并不代表培訓項目的結束。

　　企業(yè)開(kāi)展培訓的目的是解決企業(yè)存在的問(wèn)題或彌補員工能力差距。因此，培訓后，我們要設法讓參訓員工將培訓中學(xué)到的知識和技能用于工作之中，最終解決問(wèn)題或提升績(jì)效。

　　為推動(dòng)培訓效果的落地，我們需要定期進(jìn)行跟蹤、衡量、檢測、驗證、反饋、持續改進(jìn)，比如要求學(xué)員訓后撰寫(xiě)轉化目標和行動(dòng)計劃，如要求直線(xiàn)經(jīng)理設置與培訓相關(guān)的工作內容以檢測學(xué)員的學(xué)習成果，讓學(xué)員定期分享學(xué)習轉化案例等。因此，有必要建立一套完整的訓后轉化機制，推動(dòng)員工在培訓之后運用所學(xué)內容并獲得收益。

　　第四，搭建績(jì)效支持體系。

　　很多培訓管理者，在培訓課程結束之后，不是苦惱于員工不肯在工作中運用培訓所學(xué)，就是苦惱于直線(xiàn)經(jīng)理不愿意給予學(xué)員足夠的輔導和反饋。為保證訓后轉化機制的有效運行，培訓管理者務(wù)必將培訓后的考核指標梳理出來(lái)，如轉化目標與工作目標的相關(guān)性、行動(dòng)計劃的完成度、運用培訓技能的頻率、與課程相關(guān)的工作內容的完成質(zhì)量，將這些指標賦予分值，與學(xué)分和績(jì)效指標掛鉤，真正達到學(xué)以致用。