從以往企業(yè)培訓機構運作的實(shí)踐情況來(lái)看，在課程設計、培訓激勵等方面，存在著(zhù)一些弊端。如工作與學(xué)習矛盾突出;培訓機會(huì )不均衡;學(xué)員積極性缺乏(集中的大規模培訓政策性、指令性很強，不能全面考慮到學(xué)員的興趣、需求、能力等個(gè)性特點(diǎn)，學(xué)員被動(dòng)學(xué)習，積極性不高);缺乏必要的獎懲制度(訓與不訓一個(gè)樣，學(xué)好與沒(méi)學(xué)好一個(gè)樣;缺乏配套的檢查、督促、考核和獎懲制度)，這種情況下，學(xué)分制應運而生。由于選課個(gè)性化、學(xué)制彈性化、學(xué)習自主化、獎懲全面化，學(xué)分制在企業(yè)培訓體系的建設中得到了高速發(fā)展。盡管運用過(guò)程中還存在一些問(wèn)題，但它與“創(chuàng )建學(xué)習型組織”的戰略目標是完全一致的。

　　學(xué)分制的建立能夠精確的統計出對培訓效果有借鑒意義的數據，包括各項課程報名的學(xué)員數量、實(shí)際參加培訓的學(xué)員數量、通過(guò)訓后考核的學(xué)員數量、提交訓后作業(yè)的學(xué)員數量、訓后行為改善的學(xué)員數量、培訓轉化后績(jì)效提升的學(xué)員數量。參加培訓、通過(guò)考核、提交作業(yè)、訓后行為改善和績(jì)效提升都能計入學(xué)分，學(xué)分又與員工的薪酬調整、崗位晉升、年終評優(yōu)相掛鉤，從而鼓勵員工積極參加培訓，并且在工作中運用培訓所學(xué)，形成良性循環(huán)。

　　由此，筆者聯(lián)想到了銷(xiāo)售管理漏斗。銷(xiāo)售漏斗是一個(gè)非常直觀(guān)的銷(xiāo)售機會(huì )狀態(tài)統計報表。通常情況下，把每一個(gè)階段的銷(xiāo)售機會(huì )數量用一個(gè)橫條圖代表的話(huà)，因為每個(gè)階段的數量不一樣，所以橫條也就有長(cháng)有短，如果把所有的圖按照階段靠前的在上的規則進(jìn)行上下排列的話(huà)(比如“需求了解”階段的客戶(hù)就應該排在“簽訂合同”的客戶(hù)的上面)，由于一般情況下整個(gè)銷(xiāo)售機會(huì )中階段越靠前數量越多，階段越靠后數量越少，所以整個(gè)圖形為漏斗狀，因此叫銷(xiāo)售漏斗(如圖所示)。通過(guò)這個(gè)報表，銷(xiāo)售管理人員可以清晰的看出當前所有銷(xiāo)售機會(huì )的狀態(tài)分布，如果一個(gè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售漏斗統計圖不是漏斗狀，則可能是該銷(xiāo)售人員的客戶(hù)開(kāi)發(fā)工作的某一個(gè)或多個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，或許是策略方面、或許是技巧方面，仔細分析可以找出問(wèn)題的原因，進(jìn)而盡快解決問(wèn)題。

　　銷(xiāo)售漏斗是系統集成商普遍采用的一個(gè)銷(xiāo)售工具。漏斗的頂部是有購買(mǎi)需求的潛在客戶(hù)，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在客戶(hù)，漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在客戶(hù)(比如在兩個(gè)品牌中選一個(gè))，漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購買(mǎi)本企業(yè)的產(chǎn)品，只是有些手續還沒(méi)有落實(shí)的潛在客戶(hù)。漏斗的底部就是我們所期望成交的用戶(hù)。為了有效地管理自己的銷(xiāo)售人員，系統集成商就要將所有潛在客戶(hù)按照上述定義進(jìn)行分類(lèi)，處在漏斗上部的潛在用戶(hù)共成功率為0%- 40%。處在漏斗中部的潛在用戶(hù)其成功率為50%--70%。處在漏斗下部的潛在用戶(hù)共成功率為75%-100%。

　　銷(xiāo)售漏斗適應于管理比較復雜的項目——周期長(cháng)、產(chǎn)品價(jià)值高、偶然性強。而培訓恰好就是這樣一個(gè)復雜的項目。所以銷(xiāo)售漏斗可以引申到培訓中，作為培訓漏斗。從上到下依次是培訓課程報名、實(shí)際參加培訓、通過(guò)訓后考核、提交訓后作業(yè)、訓后行為改善、訓后績(jì)效提升。

　　企業(yè)培訓經(jīng)理通過(guò)定期檢查培訓漏斗，能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題。比如某項培訓課程，報名的學(xué)員數量遠遠低于實(shí)際參加培訓的學(xué)員數量，這個(gè)時(shí)候，培訓經(jīng)理就要思考了，究竟是因為員工工作繁忙，沒(méi)有時(shí)間參加培訓，還是由于課程名稱(chēng)設置得很有吸引力，讓員工容易沖動(dòng)之下報名，而后又覺(jué)得不是自己想學(xué)的?

　　如果某個(gè)培訓課程的漏斗中，有一些學(xué)員在很長(cháng)一段時(shí)間內，總是停留在某個(gè)位置，這時(shí)候培訓經(jīng)理就要提出質(zhì)疑了。

　　如果總是處在“實(shí)際參加培訓”這個(gè)環(huán)節，說(shuō)明這些學(xué)員一直沒(méi)有通過(guò)訓后考核，那么，究竟是因為考核試題過(guò)于復雜，還是因為課程內容沒(méi)有準確的輸入學(xué)員的腦海中?如果是前者，可能需要修改一下考核試卷，如果是后者，也許授課方式需要進(jìn)行調整。

　　如果一些學(xué)員總是處在“通過(guò)訓后考核”這個(gè)位置，那說(shuō)明這部分學(xué)員始終沒(méi)有提交訓后作業(yè)，這個(gè)時(shí)候培訓經(jīng)理就得分析了，是因為訓后作業(yè)難度太高，需要較長(cháng)時(shí)間完成，還是因為學(xué)員的直線(xiàn)經(jīng)理不夠重視，抑或是學(xué)員普遍認為訓后作業(yè)對于課后的復習鞏固沒(méi)有幫助?如果訓后作業(yè)難度較高可以降低難度;如果直線(xiàn)經(jīng)理不夠重視，可以采取連帶制，員工沒(méi)有及時(shí)提交訓后作業(yè)的話(huà)，不僅自己會(huì )被扣學(xué)分，其直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效指標中，輔導和訓練下屬的指標也會(huì )被扣分;如果學(xué)員認為訓后作業(yè)沒(méi)有實(shí)踐意義，那么可以改進(jìn)作業(yè)形式，比如之前布置的作業(yè)是寫(xiě)訓后心得體會(huì )，可以改為“分享工作中運用某個(gè)知識點(diǎn)的實(shí)際案例”。

　　如果培訓漏斗中，從“提交訓后作業(yè)”到“訓后行為改善”這一階段相比前面幾個(gè)階段，明顯收縮很多，那么，也許是培訓的內容不太容易學(xué)以致用，也許是公司沒(méi)有給員工及其直線(xiàn)經(jīng)理提供幫助學(xué)習轉化的工具(如流程步驟表、檢查清單、訓后行為改善跟蹤表等)，也許是讓學(xué)員運用培訓改善行為的激勵措施不夠有吸引力，分析出原因之后就可以對癥下藥。而“訓后績(jì)效提升”肯定是處在漏斗的最下面。

　　這個(gè)培訓漏斗的意義在于，通過(guò)直觀(guān)的圖形方式，能夠看出企業(yè)的員工從參與培訓階段，到通過(guò)考核階段、到學(xué)以致用階段和績(jì)效提升階段的比例關(guān)系，或者說(shuō)是轉換率。當統計的數據達到一定量以后，就能確定企業(yè)的課程體系中，每項課程的培訓漏斗。根據培訓漏斗各個(gè)階段的變化，培訓經(jīng)理可以輕松追蹤到員工參與培訓的情況、轉化運用的效果、課程內容與工作內容的匹配度，對培訓過(guò)程的管理和控制也變得非常容易。管理者也可以根據這個(gè)漏斗，清晰的掌握現階段企業(yè)的培訓狀況。

　　培訓管理重在過(guò)程，結果只能由過(guò)程產(chǎn)生，什么樣的過(guò)程就會(huì )產(chǎn)生什么樣的結果。雖然通過(guò)對培訓結果的分析，同樣能夠發(fā)現并采取有效的措施來(lái)進(jìn)行控制。但實(shí)際上，“結果導向”的控制只能起到“亡羊補牢”的效果，因為結果具有滯后性，員工 2014年的績(jì)效提升很快，可能是2013年培訓效果轉化的結果，而2014年的培訓學(xué)習效果，可能要經(jīng)過(guò)很長(cháng)時(shí)間才能體現出來(lái)。眾所周知，績(jì)效管理重在過(guò)程，沒(méi)有過(guò)程一定不會(huì )有好的結果，培訓其實(shí)也一樣。所以，員工在參與培訓的時(shí)候，直線(xiàn)經(jīng)理必須在整個(gè)過(guò)程中進(jìn)行檢查和輔導。培訓經(jīng)理也要通過(guò)培訓漏斗，做好培訓的目標規劃、階段分析、過(guò)程控制和結果預測，這樣才能提前發(fā)現問(wèn)題，才能找到培訓轉化的規律，逐步開(kāi)發(fā)出有實(shí)用性有針對性的培訓管理課程。