評估銷(xiāo)售培訓講員時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理通常不會(huì )把教室布置技術(shù)作為一個(gè)重要條件。但在為東芝(toshiba)等公司舉辦過(guò)管理培訓的tom mcdonald(麥克唐納)看來(lái)，教室布置技術(shù)卻是其培訓工作不可或缺的部分。
每次開(kāi)課前，麥克唐納總要花一個(gè)小時(shí)重新擺設室內家俱。他把講臺或屏幕前整整齊齊排好的桌椅打亂，然后把椅子重新擺設，擺成七、八個(gè)人一組的小圈子。銷(xiāo)售人員一走進(jìn)他的教室，就立刻被吸引住了。
麥克唐納說(shuō)道：“立時(shí)他們就看到了某種他們從未見(jiàn)過(guò)的東西。我想把他們的興趣調動(dòng)起來(lái)。他們開(kāi)始會(huì )問(wèn)：‘這是在干嗎?’而不會(huì )只是翻看報紙，坐等上課開(kāi)始。他們開(kāi)始和自己感到陌生的人坐在一起，而且很快就彼此握手問(wèn)候。”
讓企業(yè)培訓富有意義
談到銷(xiāo)售培訓，安排桌椅的方式里面大有文章。多數培訓項目肯定都需要改造。麥克唐納估計，學(xué)員在培訓課上所學(xué)到的知識只有一成能用到實(shí)際工作上�？紤]到培訓所耗費的巨大資源，這一比例就更顯得觸目驚心了。
為什么企業(yè)培訓只能帶來(lái)一成的回報?是培訓項目本身有問(wèn)題，還是由于受訓銷(xiāo)售代表在上課期間頻頻溜出去查電子郵件的緣故?有一點(diǎn)可以肯定，無(wú)論所花的費用多高，成人學(xué)習都不能勉強。再者，銷(xiāo)售代表不會(huì )對空洞浮華、幾無(wú)效果的培訓感興趣。
如何開(kāi)展有意義的培訓，是一個(gè)難以逾越的挑戰。提供適當培訓的簡(jiǎn)捷方式是，應該用最適合成人的方法，將合適的內容傳輸給成人學(xué)員。在學(xué)習上，成人(尤其是銷(xiāo)售人員)和兒童之間的最大差異，是成人把本身極富價(jià)值的經(jīng)驗帶入課堂和研討會(huì )。好的銷(xiāo)售培訓能把這種經(jīng)驗利用起來(lái)，點(diǎn)化為一種教學(xué)工具，把分享故事納入教學(xué)內容。
the adult learner：a neglected species(被忽略的群落：成人學(xué)習者)一書(shū)的作者malcolm knowles(諾爾斯)的觀(guān)點(diǎn)得到了當今很多高級銷(xiāo)售培訓講師的認同。諾爾斯的兩個(gè)觀(guān)點(diǎn)對培訓講師和經(jīng)理人富有價(jià)值。第一，成人在感到自身不足，需要通過(guò)學(xué)習以提高績(jì)效時(shí)，最愿意去學(xué)習;第二，成人學(xué)員比兒童具有更為豐富的閱歷。
換言之，成人參與學(xué)習是因為他們覺(jué)得有必要去學(xué)習。他們都擁有豐富的經(jīng)驗，知道怎樣做行得通，怎樣做行不通。經(jīng)理人如想嚴格評審培訓課程，可把這兩個(gè)原則作為衡量尺度，查出培訓前、培訓期間及培訓后哪些方面需要改進(jìn)。
前期準備
朗訊科技公司(lucent technologies)過(guò)去常把銷(xiāo)售代表參加系列培訓課作為銷(xiāo)售培訓的一部分，并以此作為職業(yè)資格評定的標準。而bell atlantic mobile(編者譯：貝爾大西洋移動(dòng)通信公司)的銷(xiāo)售總監frank noviello(諾偉珞)認為，這種方式未必考慮到銷(xiāo)售代表亟需培訓哪些方面。
朗訊公司的高層后來(lái)決定，要讓每位管理人員和2400名網(wǎng)絡(luò )系統銷(xiāo)售人員都制定自己的個(gè)人發(fā)展計劃。他們認為公司要評估銷(xiāo)售代表能力，最徹底的方式是采用電話(huà)訪(fǎng)談形式。
這一做法聽(tīng)似很殘酷，但最后朗訊公司對每個(gè)銷(xiāo)售人員在整個(gè)銷(xiāo)售組織中的定位一目了然，這正是他們所期待的結果。通過(guò)電話(huà)訪(fǎng)談得出結果后，朗訊公司的管理層會(huì )同每位業(yè)務(wù)員商談，并一起制定出他們的個(gè)人發(fā)展計劃、所要參加的培訓、培訓外發(fā)展計劃、推薦書(shū)目和網(wǎng)址等等。
培訓本身
完成上述工作后，銷(xiāo)售代表就可以坐到培訓教室里了!他們都經(jīng)歷過(guò)仔細觀(guān)察、測試、和訪(fǎng)談，并已得知培訓能提高其業(yè)務(wù)能力。問(wèn)題是，怎樣才能讓他們一下子參與進(jìn)來(lái)?
從事講員培訓的顧問(wèn)edward jones(瓊斯)強調把創(chuàng )造性引進(jìn)課堂。他認為：“培訓者要能跳出思維的框架，這點(diǎn)頗為重要。多數銷(xiāo)售課程都能成功地在少量授課與舉行對話(huà)、扮演角色等活動(dòng)之間保持平衡，并讓銷(xiāo)售代表來(lái)進(jìn)行表演。”
在metropolitan life insurance company(編者譯：信誠人壽保險公司)，銷(xiāo)售代表心中樂(lè )意時(shí)，他們會(huì )爭先恐后地參與扮演角色。信誠人壽公司的銷(xiāo)售培訓主管kevin harrington(哈林頓)說(shuō)道，“要營(yíng)造一個(gè)寬松舒適的氛圍，吸引上課的成人參與活動(dòng)并冒險。不管怎樣，在課堂上敗下陣來(lái)總比在實(shí)際拜訪(fǎng)中碰釘子強。”
radian international(編者譯：雷迪國際公司)的做法更高一籌。他們在課上用公司銷(xiāo)售代表的潛在顧客作為活生生的實(shí)例。雷迪公司的一位區域經(jīng)理rick beauregard(畢力克)指出：“把實(shí)際案例帶到課堂上來(lái)，花上兩天時(shí)間進(jìn)行透徹研究，結果制定出的業(yè)務(wù)戰略要比學(xué)員個(gè)人的方案好99%。這部分歸功于課堂上的團隊活動(dòng)。即便學(xué)員們對該客戶(hù)一無(wú)所知，課上能掌握到自己無(wú)從想到的戰略，那也是一件了不起的事。”
后續工作
我們仍然得去面對麥克唐納提出的問(wèn)題，即培訓課上的內容只有一成用到實(shí)際工作中。它意味著(zhù)，即便培訓準備充分、協(xié)調有方，人們仍幾乎無(wú)法阻止學(xué)員一回到辦公室就舊習復發(fā)。專(zhuān)門(mén)從事培訓工作的holden corporation(編者譯：和登公司)提供了一個(gè)令人發(fā)冷的數據：即培訓后16個(gè)星期內必須開(kāi)展四、五次輔導，否則培訓內容會(huì )“縮水”80%。
因此，培訓需要鞏固。而經(jīng)理人往往找不到機會(huì )，輔導和鞏固銷(xiāo)售代表課上所學(xué)的知識。從事汽車(chē)和工業(yè)部件制造和分銷(xiāo)的federal-mogul(編者譯：摩古爾公司)在這方面就做得不錯，他們周密考慮，精心安排。早在兩年前，該公司的銷(xiāo)售代表就參加了和登公司的“價(jià)值基礎”(valubase)銷(xiāo)售課程�，F在，他們仍在運用當時(shí)課堂上學(xué)到的原則。
原來(lái)，培訓結束后，摩古爾公司成立了商機評估委員會(huì )，成員來(lái)自銷(xiāo)售部門(mén)及其它部門(mén)的10名主管。每當某業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)經(jīng)理決定發(fā)展某客戶(hù)，但需要付出特別的努力時(shí)，他/她就會(huì )向該委員會(huì )提交自己的計劃。
該委員會(huì )的成員就會(huì )針對他/她的策略進(jìn)行提問(wèn)，如你和主要決策者有無(wú)接觸?你用的是什么策略?需要調用哪些資源才能結單?這種方式鞏固了銷(xiāo)售人員早期所受的培訓，確保銷(xiāo)售人員使用適當的策略。
莫古爾公司的全球培訓總監bob gracey(格雷西)指出：“建立商機評估委員會(huì )后，價(jià)值銷(xiāo)售變成了一種生活方式，而不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)課程。它已是一種文化。”