培訓是一種投資，而投資收益的好壞很大程度上將取決于投資前的投資分析，即培訓需求分析。在眾多的實(shí)踐中，我們往往將問(wèn)卷置于首先，甚至是唯一的選項，這樣下來(lái)的培訓計劃或許紛繁，但在年底總結的時(shí)候總會(huì )讓人覺(jué)得有些無(wú)所適從，其實(shí)作為工具之一，問(wèn)卷往往無(wú)法兼顧到組織目標的實(shí)現，而個(gè)人的需求卻較多與興趣有關(guān)，有所偏頗必難避免。

　　真正要找好企業(yè)培訓需求分析，一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的問(wèn)卷肯定是不夠的，作為企業(yè)培訓管理的關(guān)鍵環(huán)節，培訓需求分析很大程度上依賴(lài)于企業(yè)中高層的重視，特別是作為執行者的中層管理人員，要掌握一定的企業(yè)培訓需求分析技術(shù)，并配合企業(yè)培訓人員做好工作，企業(yè)培訓才成為企業(yè)收益最大的投資。

　　第一招：查找績(jì)效差距及原因

　　培訓需求分析應從績(jì)效差距入手，從績(jì)效差距中找出員工素質(zhì)能力短板，或是企業(yè)戰略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實(shí)際能力之間的差距，從而確定能否通過(guò)企業(yè)培訓手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。然后，發(fā)現了績(jì)效差距并找出差距的原因，才能確定通過(guò)什么辦法去消除它。若績(jì)效差距屬于環(huán)境、設備或激勵制度的原因，企業(yè)培訓不會(huì )起什么作用，若是屬于員工個(gè)人個(gè)性或其所具備的知識、技術(shù)或態(tài)度不足，培訓才是必要的。最后，找出差距原因后，確定是采取培訓還是非培訓方法去消除差距，并設計解決方案。

　　第二招：設計簡(jiǎn)單科學(xué)的分析工具

　　工具對于需求分析是很重要的一個(gè)模塊，第一可以從直線(xiàn)經(jīng)理中獲取，因為直線(xiàn)管理者最熟悉下屬工作績(jì)效的問(wèn)題在哪里，只要提供一定的分析工具，就能幫助他們或通過(guò)他們獲取績(jì)效差距的信息，由此辨別是什么領(lǐng)域存在績(jì)效問(wèn)題;此外，由于員工對自己工作中的問(wèn)題、障礙最了解，通過(guò)他們了解情況也能獲取一定的重要信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，這就需要通過(guò)直線(xiàn)管理者對員工填寫(xiě)上來(lái)的信息進(jìn)行補充和審核，返回人力資源部作進(jìn)一步分析，并對相關(guān)人員進(jìn)行問(wèn)題訪(fǎng)談。

　　第三招：戰略分析

　　眾所周知，企業(yè)培訓最終是為企業(yè)戰略與經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現服務(wù)的，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略到年度經(jīng)營(yíng)計劃，從年度計劃到人力資源開(kāi)發(fā)計劃，分析制定出一定時(shí)期的培訓需求計劃。但是，企業(yè)培訓計劃還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務(wù)的變化而調整才能真正服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的需要，因此，系統的企業(yè)培訓規劃要根據基于企業(yè)戰略的人力資源規劃來(lái)制定，培訓需求分析就是為實(shí)現企業(yè)戰略目標對人才的要求應運而生的。所以，培訓的發(fā)展方向將是建立符合企業(yè)發(fā)展需要的員工素質(zhì)模型培訓體系。

　　當然，戰略層面的分析，一般由公司培訓委員會(huì )層級負責、培訓管理者主導、其他所有負責人參與。所以，公司高層應該經(jīng)常給予培訓部門(mén)戰略方向的指導意見(jiàn)。培訓要想有作用，那么就必須就有針對性，不能搞一刀切。因為不同的知識層次造就了不同的能力層次，我們統一的培訓很難有顯著(zhù)的效果。不同的人進(jìn)行不同的培訓，專(zhuān)員級的就培訓管理知識，管理級別的就培訓戰略知識。讓每一個(gè)培訓的人，都可以看見(jiàn)潛行的方向，這就是培訓需求的魅力所在。