培訓需求不等于培訓計劃。因為，企業(yè)的培訓需求總是多樣的，甚至是“無(wú)限”的，比如，任何企業(yè)中的任何部門(mén)的任何崗位從業(yè)人員都存在大量的培訓需求，而企業(yè)能夠投入的培訓資源——資金成本和時(shí)間成本——則是相對有限的，因而只有那些培訓資源可以滿(mǎn)足的培訓需求才能最終形成培訓計劃。

　　由于培訓需求一定大于培訓資源所能承受的范圍，因而如何用有限的培訓資源滿(mǎn)足“無(wú)限”的培訓需求便成為一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題也就是如何制定培訓計劃的問(wèn)題。尤其是針對營(yíng)銷(xiāo)培訓計劃，更應該從以下四步驟出發(fā)制定。

　　第一步：列出需求清單，首先對本年度所有營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓需求進(jìn)行列表。如果在需求分析方面做得足夠好，這一點(diǎn)是很容易做到的。以下是假設的某公司區域銷(xiāo)售分公司經(jīng)理人員年度培訓需求清單。

　　要提請營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理注意的是，由于營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓需求可能十分多樣的，在對他們的培訓需求進(jìn)行列表時(shí)，可以將那些通過(guò)分析判斷，覺(jué)得既不緊急又不重要的需求刪除，而僅保留那些緊急的需求或者重要的需求。在這樣處置時(shí)，不要對一項培訓需求同時(shí)進(jìn)行緊要性和重要性判斷，只要其能夠滿(mǎn)足一項指標既可保留下來(lái)，同時(shí)判斷緊急性和重要性是下一步驟的工作。這樣做的目的是要一開(kāi)始就把那些既不緊急又不重要的需求放入不予考慮之列。

　　第二步，對需求進(jìn)行緊急性和重要性評估。之所以這么定義，是因為來(lái)自前面三個(gè)方面的需求往往更貼近/切合組織學(xué)習的真實(shí)目的;來(lái)自后面兩個(gè)方面的需求雖然十分重要——因為組織目標最終要通過(guò)個(gè)人來(lái)實(shí)現——但個(gè)人的全面發(fā)展有一個(gè)較長(cháng)的時(shí)間過(guò)程，不是可以一蹴而就的。

　　第三步，基于預算來(lái)策劃和確定培訓方案，這是制定培訓計劃最為核心的內容，也是最考驗營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理能力的一個(gè)步驟，同時(shí)又是營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理最容易在工作中得到成長(cháng)的一個(gè)步驟，還是最能反映/體現一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)培訓管理工作已經(jīng)做到什么水平的一個(gè)步驟。

　　這一步驟的工作涉及到三個(gè)重要方面：公司用于營(yíng)銷(xiāo)培訓的年度預算是多少;可以由組織自身完成的培訓課目;需要對外采購的培訓課目。在確認或預估了公司年度營(yíng)銷(xiāo)培訓總預算以后，接下來(lái)營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理要考慮的問(wèn)題就是，培訓需求清單上的項目，哪些由公司內部來(lái)完成，哪些向外部培訓機構采購。最簡(jiǎn)便的處理方法是完全向外部培訓機構采購。

　　由于企業(yè)自身的局限性，并不是所有的培訓需求都能由內部來(lái)消化。通常，管理層級越高的人員的培訓需求，內部往往越是不能滿(mǎn)足。在這種情況下，就要考慮采取聘請外部培訓師來(lái)企業(yè)授課或外派管理者這參與培訓機構或大學(xué)主辦的相關(guān)課程了。

　　第四步，列出培訓計劃實(shí)施進(jìn)度表。培訓計劃實(shí)施進(jìn)度表是用來(lái)控制培訓計劃執行進(jìn)度和質(zhì)量的。通常，在完成了上一步驟的工作后，對于經(jīng)驗豐富的營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理來(lái)說(shuō)，做出一份培訓計劃實(shí)施進(jìn)度控制表是一件并不困難的事情。

　　有的營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理可能會(huì )認為沒(méi)有必要做到這么細。其實(shí)很有必要。有三點(diǎn)理由：一是，培訓計劃實(shí)施進(jìn)度所涉事項越是細分，培訓計劃實(shí)施的效果往往越好;二是，細化的培訓計劃更容易獲得領(lǐng)導的批準，即便不能獲得批準也會(huì )給領(lǐng)導留下良好的專(zhuān)業(yè)印象;二是，這雖然是一項很煩瑣的工作，卻是十分鍛煉人的工作，營(yíng)銷(xiāo)培訓經(jīng)理會(huì )因此而快速成長(cháng)。