在人力資源管理中，除了激勵機制以外，人才培養機制是另一個(gè)主題。員工的知識或能力不一定能夠支持他們完成指派的任務(wù)，但如果能夠根據任務(wù)需求對人才進(jìn)行提前培養，就能夠在每個(gè)崗位上布局合格的人才。這樣的前提下，傳統組織內，成員都能產(chǎn)出預期績(jì)效，組織就是高度健康的。
某種程度上說(shuō)，員工的能力決定了他們活動(dòng)的邊界。員工的專(zhuān)業(yè)化分工是傳統組織中“按崗位行動(dòng)”的邏輯基礎，但是，如果我們擁有那種無(wú)所不能的“超級員工”，崗位反而成為了束縛。此時(shí)，企業(yè)就能夠像特種部隊一樣臨時(shí)集結去解決各種問(wèn)題，真正形成無(wú)邊界協(xié)作的“云組織”。這在以前根本無(wú)法想象，但在當前，這一切卻已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生了。
學(xué)習地圖
在傳統的組織中，組織模式相對固化，分解到最小的“細胞”——崗位都有固定的職責。如何選擇最適合的人?學(xué)者和實(shí)踐者們經(jīng)過(guò)了漫長(cháng)的摸索，由麥克萊蘭(McClelland)找到了素質(zhì)測評(Competence Testing)這一有效工具，并由后繼者發(fā)揚光大。素質(zhì)測評的理念是，某類(lèi)崗位族(以職級和專(zhuān)業(yè)兩個(gè)維度進(jìn)行劃分)上的高績(jì)效員工會(huì )反映出某些相同的行為特征，決定這些特征的就是素質(zhì)。
在此之后，基于素質(zhì)的人力資源管理理念逐漸興起。除了運用素質(zhì)測評進(jìn)行人才選拔外，運用素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)學(xué)習地圖(learning maps)也成為了潮流。這種模式基于不同崗位族的素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)出不同課程包，明確了員工在組織中每一個(gè)位置上的學(xué)習任務(wù)，既包括學(xué)習內容，也包括學(xué)習途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓練、行動(dòng)學(xué)習等)。
這顯然是培訓工作的福音。員工的有了明確的學(xué)習方向，并且被賦予了學(xué)習的自主權，不僅被激發(fā)出學(xué)習熱情，也在最大程度上節約了管理成本。相當于，企業(yè)給你一張地圖，告訴你學(xué)習的路徑，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培訓經(jīng)理們終于可以擺脫對項目周而復始、親力親為的厄運，不用糾結于調查需求、設計課程、監督課堂秩序、考核培訓效果、甚至做ppt親自授課。在此基礎上，HR搖身一變成為學(xué)習規劃師，僅僅需要合并相同的需求，進(jìn)行整體的培訓課程規劃，并通過(guò)自產(chǎn)或外購提供相應課程，把學(xué)習地圖“填滿(mǎn)”。這樣的模式顯然更能夠確保培訓資源的高效使用。
嚴格意義上說(shuō)，學(xué)習地圖的實(shí)施效果基于幾個(gè)條件：其一，員工的角色必須相對固定，如果角色變化頻繁，學(xué)習的速度總是會(huì )跟不上角色的需求。其二，員工的角色轉化必須基于一定的路徑，如果職業(yè)發(fā)展完全沒(méi)有規律可言，前一個(gè)階段的學(xué)習成果就無(wú)法成為后一個(gè)階段的基礎，重新學(xué)習的成本就會(huì )過(guò)大。其三，素質(zhì)對于績(jì)效的作用要足夠明顯，否則，基于素質(zhì)規劃的課程就不能夠讓員工獲得最有力的績(jì)效武器。
這些條件，在傳統組織中都是存在的。學(xué)習地圖也幾乎把傳統組織的人才培養模式推到極致，其在很長(cháng)一段時(shí)間里也成為了HR們口中的熱詞。
超級后臺
但現在，對于學(xué)習地圖的崇拜正在發(fā)生變化。一邊是HR吹毛求疵地對于課程設計和效果評估喋喋不休，甚至煞費苦心地算出培訓的ROI;另一邊卻是老板們根本不在意這些“花活”，只是抱怨員工跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。
HR們有苦難言，從學(xué)習到吸收，再到轉化為績(jì)效，本來(lái)就是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。所以，培訓工作定位于固本強基是應有之義。但是，老板卻要培訓學(xué)了能用、用了能好，能直接解決問(wèn)題，這不是“大躍進(jìn)”嗎?“專(zhuān)業(yè)”的HR碰上“不專(zhuān)業(yè)”的老板，培訓怎么玩?有理說(shuō)不清!
事實(shí)上，我也曾對于老板們的這種妄想不以為然。但是，當近幾年這種妄想逐漸演變成為老板們的共識后，我就開(kāi)始懷疑自己以前篤定的邏輯。如果戰略性人力資源管理是戰略倒逼人力資源，那么，當下復雜多變的戰略環(huán)境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓模式呢?
傳統的理解是，經(jīng)營(yíng)企業(yè)本來(lái)就是一個(gè)長(cháng)線(xiàn)投資，某種程度上說(shuō)，是從組織能力的長(cháng)期累積中獲取長(cháng)線(xiàn)回報。立竿見(jiàn)影?哪有那樣的好事。但正如我們最初不理解那種純粹為績(jì)效付薪的“殘酷薪酬”，純粹為效果投資的培訓也被視為異類(lèi)。其實(shí)，兩者的邏輯是一致的，都是P4P，即pay for performance.當企業(yè)真正面臨經(jīng)營(yíng)的壓力時(shí)，這種傾向會(huì )被倒逼到極致，每一分錢(qián)的投入都要獲得相應的回報。
老板不是教父，員工的發(fā)展與否與老板無(wú)關(guān)。從紙面上說(shuō)，這些是人力資本，可以在投入生產(chǎn)過(guò)程后轉化為企業(yè)收益，但是，老板并沒(méi)有掌握這些人力資本的所有權，或者說(shuō)，這種所有權是臨時(shí)的、不穩定的。某種程度上說(shuō)，員工真的“過(guò)度地”發(fā)展了，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)未必是好事，因為他已經(jīng)具備了“單飛”的實(shí)力。這也正是很多企業(yè)不愿意為員工投入的原因，或者在投入前會(huì )簽訂高額的綁定協(xié)議。
前幾年，一個(gè)朋友做了一個(gè)很有“情懷”的咨詢(xún)公司，力圖改變當下中國咨詢(xún)界精英與騙子共舞的亂象。無(wú)數宏大的商業(yè)模式設想被我的一句話(huà)攻破——要是你的項目經(jīng)理跳槽或自立門(mén)戶(hù)怎么辦?
老板是生意人，員工能否解決問(wèn)題卻與老板和有關(guān)。實(shí)話(huà)實(shí)話(huà)，如果有一種“作弊器”，讓員工擁有之后變成學(xué)霸，失去之后變成學(xué)渣，老板就再高興不過(guò)了。因為，此時(shí)的企業(yè)就具備了高度的粘性，員工一旦離開(kāi)就將產(chǎn)生高額的沉沒(méi)成本。專(zhuān)業(yè)點(diǎn)描述，這個(gè)“作弊器”就是企業(yè)需要建立的超級后臺，能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時(shí)提供快速的知識供給和能力訓練。
員工不是老板的，但超級后臺卻是老板的。掌握了這個(gè)超級后臺，誰(shuí)來(lái)做員工都一樣。
無(wú)限智能化
超級后臺呼之欲出，和當前的技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)環(huán)境迭代是分不開(kāi)的，這也決定了未來(lái)企業(yè)需要為員工提供的支持，當然這種支持不止是培訓。
第一，商業(yè)環(huán)境迭代，今天的知識，明天就可能過(guò)時(shí)。某種程度上說(shuō)，應該將員工的“左腦外置”，并連接上企業(yè)的“知識后臺”。還好，云技術(shù)使得知識后臺成為了可能。事實(shí)上，這已經(jīng)不同于傳統的培訓，這種玩法中，員工只是企業(yè)的終端，并不需要“學(xué)懂”知識。