素質(zhì)結構是制定企業(yè)技能培訓方案的基本出發(fā)點(diǎn)。員工素質(zhì)結構大致包括以下幾個(gè)方面：知識結構、專(zhuān)業(yè)結構、性別結構、年齡結構、部門(mén)結構、職務(wù)結構、管理權限結構和性格結構。

　　知識結構：對員工知識結構的分析，是為了準確地制定培訓方案、有效利用資源，從而使培訓取得最大的經(jīng)濟效益。對公司員工知識結構進(jìn)行分析，要從三方面進(jìn)行：

　　1.文化教育水平。博士、碩士、雙學(xué)士、學(xué)士、大專(zhuān)、中專(zhuān)、技校等等，從這些方面分析可以確定培訓內容。

　　2.職業(yè)教育培訓。社會(huì )上各種培訓班很多，有很多員工進(jìn)入公司前，曾經(jīng)接受過(guò)各種職業(yè)教育培訓，在對員工進(jìn)行培訓的時(shí)候不能忽視這些內容，培訓也不能“一刀切”。

　　3.專(zhuān)項短期培訓。通過(guò)調查，了解哪些員工曾經(jīng)接受過(guò)專(zhuān)項培訓。目前能夠在一個(gè)公司里工作10年以上的員工是比較少的，那么，來(lái)到公司以前在其它公司是否接受過(guò)專(zhuān)項培訓，這一點(diǎn)是目前人力資源管理中幾乎都忽略的一個(gè)大問(wèn)題，而員工也不愿意說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，特別是在中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干中，此種員工數目比例一般不低于10%，因此，在制定培訓方案的時(shí)候，必須對此問(wèn)題給予足夠的重視。

　　專(zhuān)業(yè)結構：只要稍微注意一下不難發(fā)現，在公司里工作的很多員工并不是在從事著(zhù)自己本專(zhuān)業(yè)的工作。要制定培訓方案，就必須對公司里的員工，特別是在管理干部和業(yè)務(wù)骨干中對如下問(wèn)題了如指掌：有多少人在從事著(zhù)自己的本專(zhuān)業(yè)，有多少人是“半路出家”，有多少人對自己目前所從事的專(zhuān)業(yè)感到比較滿(mǎn)意、一般滿(mǎn)意或無(wú)所謂。特別是針對企業(yè)中層管理干部和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行培訓，要獲取以下幾個(gè)方面的數據：有多少干部在從事和自己專(zhuān)業(yè)對口的工作? 有多少干部在從事著(zhù)與自己的專(zhuān)業(yè)不對口的工作? 有多少干部在從事著(zhù)自己喜歡干的工作? 有多少干部在從事著(zhù)自己不喜歡干的工作? 有多少干部認為自己有必要換崗才有更大的能力發(fā)揮余地?

　　性別結構：這是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題，也是最容易忽視的問(wèn)題。男女在接受知識時(shí)，對于不同知識有著(zhù)不同的接受能力：一般是女性更容易接受理論而男性更容易接受經(jīng)驗……男女在理解并應用知識時(shí)，一般男性只能應用20%，而女性則有可能應用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能丟失很關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　年齡結構?誰(shuí)都希望自己的員工越年輕越好，如果兼具大齡人的智慧和經(jīng)驗、穩重和謹慎等則更好。但是這是不可能的，所以，我們在進(jìn)行培訓時(shí)必須要注意公司員工的年齡結構。很顯然，年齡的大小和個(gè)人的接受能力有著(zhù)非常直接的關(guān)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，并不是公司里的所有崗位上的干部越年輕越好，所以在進(jìn)行培訓時(shí)，分析公司員工的年齡結構是一個(gè)比較關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　部門(mén)結構：培訓必須重視部門(mén)之間的區別，在部門(mén)結構上要問(wèn)如下問(wèn)題：部門(mén)負責人的素質(zhì)和部門(mén)工作對其要求之間的差距有多大?主要表現在哪些方面?公司各個(gè)部門(mén)的干部差距有哪些?差異性主要表現在哪些方面?公司高層對某一部門(mén)的工作的最低要求主要是哪些方面?部門(mén)工作如果存在問(wèn)題則主要表現在哪些方面?最后一問(wèn)包括六個(gè)方面：1.公司整體管理;2.部門(mén)之間協(xié)調;3.部門(mén)干部素質(zhì);4.部門(mén)員工素質(zhì);5.制度是否健全;6.工作程序等等。

　　職務(wù)結構：首先要針對一個(gè)部門(mén)進(jìn)行職務(wù)結構分析，確保被調查或被分析部門(mén)崗位設置的合理性和經(jīng)濟性，其中包括崗位數目、崗位職責分配、崗位工作流程設計、崗位工作負荷度估算等。在部門(mén)崗位分析的基礎上，從公司整體角度出發(fā)，根據公司業(yè)務(wù)量的多少，對公司多設立的部門(mén)進(jìn)行結構分析，其中包括部門(mén)數量、部門(mén)職責分配、部門(mén)工作流程設計、部門(mén)工作負荷度估算、部門(mén)效益對公司整體效益影響的線(xiàn)性關(guān)系等。

　　管理權限結構：管理權限分析是在職務(wù)分析的基礎上，對公司所有干部管理權限從職位上進(jìn)行分析，所提問(wèn)題是：從公司整體角度出發(fā)，管理職位的設置以及管理權限的授權是否合理?是否存在重復?上下級關(guān)系是否流暢等等。如果對以上三點(diǎn)有了一個(gè)清晰的了解和分析，就會(huì )發(fā)現管理中存在的問(wèn)題。

　　性格結構：在對企業(yè)的中層管理干部進(jìn)行性格分析的時(shí)候，應該從以下幾個(gè)方面入手：某一崗位的工作特點(diǎn)要求在職者的性格是怎樣的?目前在位的管理人員的性格實(shí)際是什么樣的?目前公司所有崗位上的管理人員的性格和崗位的要求一樣嗎?公司的決策層性格結構是否符合決策的要求?公司整體的性格結構是偏向于外向還是內向?和公司的企業(yè)文化定位是否一致?總之，性格結構分析對培訓效果的影響是絕對不能忽視的。