最近，平衡計分卡(Balanced Score Card以下簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)在企業(yè)管理，尤其是人力資源管理領(lǐng)域十分火熱。一方面是這個(gè)管理工具確有其實(shí)用之處，另一方面BSC的原創(chuàng )人之一羅伯特.卡普蘭先生也趁勢來(lái)華推波助瀾，于是“議論BSC”赫然成了業(yè)內的一種時(shí)尚。

　　不過(guò)，本文要談的卻是企業(yè)的培訓。培訓一直是個(gè)“理念高，實(shí)踐低”的工作。一方面企業(yè)都講培養人才，投資人才;另一方面這些投入其產(chǎn)出很難衡量，致使高層管理者往往對培訓缺乏根本性的認同。一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)稍有閃失，人才投資就變成了不良資產(chǎn)處理。于是，培訓結果的衡量成了培訓管理者孜孜不倦的話(huà)題，畢竟，“被衡量才被重視”是企業(yè)管理的通行法則�？上У氖沁@個(gè)領(lǐng)域至今沒(méi)有可普遍適用的結論，也留給所有的培訓管理者一個(gè)難以詮釋的尷尬。

　　有趣的是BSC的出現似乎給了培訓一點(diǎn)正名的契機。不是說(shuō)BSC的基底在于“學(xué)習與發(fā)展嗎”?既然如此，培訓作為此方面的一大部分內容，其重要性自是不言而喻�？墒�，BSC又是一個(gè)衡量工具，如何在其框架下提出具體的培訓衡量指標則又成了一個(gè)“新瓶裝舊酒”的討論。但畢竟我們還有一只“新瓶子”可以看一看。

　　這只“瓶子”的最大“新”意當然是在于“平衡”。不過(guò)，這并不是說(shuō)“財務(wù)”、“客戶(hù)”、“內部流程”和“學(xué)習與發(fā)展”各占四分之一的平衡，而是說(shuō)這四大方面因果相關(guān)的聯(lián)系性平衡，即：服務(wù)“客戶(hù)”要有利于“財務(wù)”，改善“流程”要有利于“客戶(hù)”，“學(xué)習發(fā)展”要有利于“流程”。除了三個(gè)“有利于”，還要套個(gè)“瓶蓋子”——戰略統領(lǐng)一切。簡(jiǎn)言之，BSC強調企業(yè)管理各個(gè)層面間的因果遞進(jìn)關(guān)系，最終實(shí)現有效的戰略分解和監控。任何一個(gè)層面的問(wèn)題沒(méi)有搞清楚，就會(huì )使管理缺乏系統性，導致局部管理盲目而流于形式。

　　再看我們企業(yè)培訓工作的實(shí)際情況。且不論企業(yè)戰略在培訓實(shí)務(wù)中究竟有多少人在談?wù)�，就算是各�?lèi)財務(wù)指標，客戶(hù)指標和內部流程，培訓經(jīng)理十有八九也是說(shuō)不清、想不通的。有時(shí)這是培訓經(jīng)理自身的知識結構和思維模式所限，使他們不能或不愿理解那些東西。而企業(yè)在設立培訓職能時(shí)缺乏戰略思考，僅把培訓視作一種行政職能應該是最根本性的問(wèn)題。既然培訓的管理者都不知道“學(xué)習發(fā)展”究竟要“有利于”什么，那么培訓結果衡量方法的探討豈非無(wú)謂空談嗎?

　　所以，我想大多數的培訓管理者們可以暫時(shí)忘卻一下什么ROI、什么培訓衡量的層次、什么培訓人數次數等等。我們倒不妨想一想怎么來(lái)擺脫培訓職能行政化的尷尬，謀求在企業(yè)內的專(zhuān)業(yè)形象，謀求我們經(jīng)常說(shuō)的業(yè)務(wù)伙伴應有的素質(zhì)和職能。否則，引用愛(ài)因斯坦的一句話(huà)說(shuō)，“在某種心智模式下產(chǎn)生的問(wèn)題，如果想用同樣的心智模式去解決，是一定行不通的。”