如今，對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓的投入產(chǎn)出率直接影響到企業(yè)的贏(yíng)利與生存。要想在降低企業(yè)培訓成本的同時(shí)，增加培訓的實(shí)際效果，科學(xué)的培訓效益評估就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題。
既問(wèn)“耕耘”，也問(wèn)“收獲”
如今，許多企業(yè)對培訓成效的評估常常僅憑印象，經(jīng)常是對有些華而不實(shí)但好玩的課程評價(jià)較高，從而形成娛樂(lè )價(jià)值重于教育價(jià)值的怪現象。于是，有些專(zhuān)家強調：培訓很貴，不培訓更貴;效益不好的培訓不僅貴，而且浪費!
企業(yè)在培訓上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓經(jīng)費未用在刀口上;二是未針對已實(shí)施的課程進(jìn)行效益評估，無(wú)法提升績(jì)效的課程卻持續舉辦。美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì )曾進(jìn)行一項調查發(fā)現，只有13%的公司會(huì )評估培訓對提升工作績(jì)效的效益。目前，在中國的許多公司，對培訓績(jì)效的衡量仍舊停留在以培訓人次數、時(shí)間、經(jīng)費執行率為評估指針的階段。
由于沒(méi)有對培訓的效益進(jìn)行科學(xué)的評估，培訓中“做無(wú)用功”的現象比比皆是，從而導致了巨大的培訓投資浪費。2001年，美國企業(yè)投入了約1000億美元的培訓費用，但是培訓成果的轉換率只有10%~20%，也就是說(shuō)大約800億美元都沒(méi)有發(fā)揮真正的作用。百分之十幾和八百億的浪費，“有多少企業(yè)的培訓主管還會(huì )認同培訓是所有投資中風(fēng)險最小，收益最大的戰略性投資”?恐怕不會(huì )!通過(guò)培訓獲得的新知識、技能、行為或態(tài)度等如果沒(méi)有或不能轉化到工作中去或在一定時(shí)間里不能維持，培訓的價(jià)值就很小，培訓的投資回報率就很低。
相比而言，進(jìn)行科學(xué)的培訓效益評估對我國的企業(yè)來(lái)說(shuō)具有緊迫性。因為我國企業(yè)的培訓投資相當有限，如果不將有限的資金用在刀刃上，培訓的收益就會(huì )更低。
培訓效果可以進(jìn)行評估
據唐納•克帕屈格提出的“四階層評估模型”，培訓的評估通常分為四個(gè)層次：
反應：針對學(xué)員對課程及學(xué)習過(guò)程的滿(mǎn)意度進(jìn)行評估。
學(xué)習：針對學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習成效進(jìn)行評估。
行為：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績(jì)效是否因培訓而有預期中的改變進(jìn)行評估。
效益：針對培訓的整體投資報酬率進(jìn)行評估。
就像小說(shuō)中練武功一樣，培訓專(zhuān)員在評估培訓的績(jì)效時(shí)，亦應從“反應評估”及“學(xué)習評估”著(zhù)手，待做法成熟后，再朝“行為評估”，甚至“效益評估”努力�？墒聦�(shí)上，大多數企業(yè)僅止于反應評估。在培訓結束后，分發(fā)課后問(wèn)卷，了解學(xué)員的滿(mǎn)意度，以作為改進(jìn)的參考。而進(jìn)入到學(xué)習成果評估的卻不多，就一般企業(yè)培訓人員的人力配置而言，有余力進(jìn)行行為評估的實(shí)在少之又少，更不要說(shuō)整體效益評估了。
培訓過(guò)程中的考核必不可少，考核可以采取筆試、口試、課堂提問(wèn)、研討發(fā)言、商戰模擬和論文撰寫(xiě)情況等形式，其中筆試可采取完成一門(mén)課程進(jìn)行一次筆試的形式，對培訓內容采取各個(gè)擊破的戰術(shù);口試、課堂提問(wèn)和研討發(fā)言可采取記分的方法，記入培訓考核的總成績(jì);商戰模擬類(lèi)似電腦游戲，把學(xué)員分成不同的組，一個(gè)組相當于一個(gè)企業(yè)，組里的每個(gè)人擔任企業(yè)的不同角色，給每個(gè)組一定的資金、土地、原材料，讓學(xué)員模擬經(jīng)營(yíng)，選址、投資、選料，看誰(shuí)達到最好的經(jīng)營(yíng)效果;論文撰寫(xiě)可延續到培訓結束后幾周，類(lèi)似家庭作業(yè)的形式，完成后上交。為了激發(fā)管理人員參與和配合培訓的積極性，可以將培訓考核的成績(jì)送交企業(yè)的人力資源部門(mén)，作為企業(yè)內部提升、加薪、獎勵等的參考或依據。
評估培訓效益，聯(lián)想集團采取的是效果追蹤法：學(xué)員在培訓之后都會(huì )有一個(gè)行動(dòng)的改進(jìn)計劃，然后和他的上級確認，確認完后，下次培訓的時(shí)候會(huì )抽查這個(gè)學(xué)員的上級、下級，看看他是不是有所改觀(guān)，在進(jìn)行下次培訓的時(shí)候再抽查，這樣一輪一輪地去做以保證效果。跟蹤是要看學(xué)員是否把學(xué)到的東西用到實(shí)際工作中去，比如說(shuō)過(guò)了一周，大家冷靜下來(lái)想一想培訓后對工作的幫助，然后找不足，這樣才能起到實(shí)際效果。
將績(jì)效提升作為培訓導向
與其忙著(zhù)規劃大量的培訓體系及年度計劃，不如先好好思考以下問(wèn)題：
現在面臨的問(wèn)題是否真的可利用培訓來(lái)協(xié)助解決?
所辦的培訓對于公司在經(jīng)營(yíng)績(jì)效的提升或工作的改善上，會(huì )有多少可以被衡量的具體貢獻?
應如何有效評估出受訓者在行為的改變及能力的提升上，已達成培訓原訂的績(jì)效目標?
即將受訓的學(xué)員是否均已被激發(fā)出學(xué)習動(dòng)機和進(jìn)步意愿?
在美國，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始使用客觀(guān)的行為科學(xué)評鑒工具及統計調查技術(shù)，來(lái)激發(fā)學(xué)員的學(xué)習動(dòng)機，確認培訓需求以及進(jìn)行培訓后的行為評估，進(jìn)而去偽存真，淘汰效益不好或根本無(wú)需的培訓課程，為公司省下可觀(guān)的經(jīng)費，轉而投資在更有意義的人力資源開(kāi)發(fā)項目上。調查顯示，如能先進(jìn)行管理能力的評鑒，確認其強弱勢后再針對弱勢部分開(kāi)辦培訓課程，約可節省45%～50%的直接培訓經(jīng)費。
培訓在“精”而不在“多”，評估培訓的效益是為了將有限的資源做最有效的發(fā)揮，更重要的是運用良好的方法清楚地調查出員工能力的真正落差，方能將資源集中于最應優(yōu)先關(guān)注的重點(diǎn)地帶。培訓人員要向公司內部的績(jì)效顧問(wèn)師角色轉型，企業(yè)培訓也將向“績(jì)效導向”轉型，就現今的評鑒工具及評估技術(shù)而言，沒(méi)有什么培訓是不能評估的。所以，請審慎地進(jìn)行培訓前后的評估吧!讓您所辦的培訓成為推動(dòng)公司成長(cháng)的“可見(jiàn)”助力。
當然，要想輔助跟蹤達到培訓效果，首先就應在培訓中讓員工帶著(zhù)壓力和任務(wù)去學(xué)，把他們的積極性調動(dòng)起來(lái)。讓大家在工作中學(xué)習，學(xué)習中工作，把培訓會(huì )做成案例會(huì )，這是很多大企業(yè)所推崇的。