中小企業(yè)只是經(jīng)營(yíng)規模、人員數量、銷(xiāo)售收入等比大型企業(yè)要少一些，有的幾百人，有的甚至幾十人或者更少，但我認為，中小企業(yè)并不能與管理粗放或不規范劃上等號，它們能夠生存或發(fā)展最根本的原因就是因為有比較好的產(chǎn)品、技術(shù)或客戶(hù)，進(jìn)而才會(huì )朝做大做強去發(fā)展，否則，容易被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。

　　不管是在企業(yè)還是中小企業(yè)，市場(chǎng)競爭主要是人才的競爭，因為產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)、技術(shù)等都掌握在特定的人才手里，而這些人才的脫穎而出，主要以企業(yè)自我培養為主，空降只是間接來(lái)源，特別是中小企業(yè)，主要的經(jīng)費和精力必將投向市場(chǎng)或產(chǎn)品，而不會(huì )花太多金錢(qián)在員工培訓中，所以，更應該將有限的培訓預算進(jìn)行精打細算，該培訓的才培訓，不該培訓或暫時(shí)用不上的培訓就可以放一放，所以，中小企業(yè)的員工培訓需求可以從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮。

　　1、培訓需求來(lái)源。

　　針對多數中小企業(yè)，其培訓需求來(lái)源不太可能讓所有部門(mén)、全部領(lǐng)導都參與到需求調查中來(lái)，結合企業(yè)實(shí)際，來(lái)源主要包括以下幾項。

　　(1)工作現場(chǎng)主管。對員工個(gè)人表現、能力、心態(tài)等情況，其直接上級是比較有發(fā)言權的，只要出于公心，在HR部門(mén)正確的引導下，現場(chǎng)主管是能夠對下屬做出中肯的評價(jià)的，而且應有相應的關(guān)鍵事件記錄做參考。特別是對如何才能做好工作，下屬還存在哪些短板，這需要HR部門(mén)深入到各部門(mén)去了解，可以輔以哪些內容的培訓，包括培訓方式、培訓時(shí)長(cháng)等。

　　(2)員工自我認識。不管怎樣，員工對自己還是有所了解的，其主管和HR部門(mén)可以幫助其認清自我，包括工作成績(jì)、特長(cháng)、不足之處等，還存在哪些技能、心態(tài)、操作等方面不足，希望通過(guò)怎樣的培訓來(lái)提高自己，同時(shí)，幫助其認識到：只有公司需要的能力，才更應該去提升，否則是得不到發(fā)揮。

　　(3)崗位說(shuō)明書(shū)里。主要是從人力資源部門(mén)專(zhuān)業(yè)的眼光看，可以進(jìn)行哪些方面的培訓，包括員工與崗位說(shuō)明書(shū)的匹配性、個(gè)人績(jì)效情況、對公司未來(lái)一至二年人才能力需求預測等。

　　(4)公司領(lǐng)導意見(jiàn)。中小企業(yè)雖然不太容易形成成文的企業(yè)規劃，對企業(yè)1年、3年將走向何方并不完全清楚，只希望今年能夠活下來(lái)或活得更好，但在領(lǐng)導心里，還是有一些模糊概念的，比如，今年“想掙多少錢(qián)、想做哪幾個(gè)產(chǎn)品、想做實(shí)哪幾個(gè)主要市場(chǎng)、想開(kāi)發(fā)大致哪幾個(gè)新市場(chǎng)、人員規模和組織結構大致會(huì )怎樣變化”等，雖然沒(méi)有用詳細的數據寫(xiě)到年度規劃里，或者領(lǐng)導比較低調，或者因為領(lǐng)導綜合素質(zhì)影響等，但大致需要員工哪些能力，根據領(lǐng)導平時(shí)的觀(guān)察或收到的意見(jiàn)，對公司關(guān)鍵崗位員工的能力還是比較清楚的，加之，平時(shí)與外界交往比較多，所以，對公司應當進(jìn)行哪些方面的培訓也能夠比較清楚的。

　　2、落實(shí)需求分析。

　　以上培訓需求的主要來(lái)源，是比較適合絕大多數的中小企業(yè)，但根據各自特色，可能還有其他來(lái)源，不管什么形式的來(lái)源，都需要進(jìn)行客觀(guān)的分析和評價(jià)，然后才能形成最終的培訓內容，所以，應對培訓需求進(jìn)行以下分析。

　　(1)人力資源部門(mén)意見(jiàn)。在收集到以上培訓需求后，人力資源部門(mén)要進(jìn)行及時(shí)整理，如果是外訓的內容，要進(jìn)行市場(chǎng)摸底，了解清楚外訓機構、培訓費用、課件內容等，并與培訓大致預算經(jīng)費進(jìn)行對比，形成本部門(mén)對培訓分析的意見(jiàn)報告，以備討論。

　　(2)召集部門(mén)領(lǐng)導討論。人力資源部門(mén)牽頭，各部門(mén)領(lǐng)導參加的培訓需求分析會(huì )，主要以HR部門(mén)的報告為討論內容。一般情況下，培訓需求多數情況是超出預算，顯然老板是不會(huì )批準的，所以，大家就討論舍棄哪些需求、留下哪些培訓內容，建議把理由說(shuō)充分，這樣，是大家的意見(jiàn)，反正最后還需要老板定舵的，建議逐個(gè)培訓需求進(jìn)行分析，以舉手少數服從多數的意見(jiàn)，形成意見(jiàn)初稿，然后報老板審批。

　　(3)公司領(lǐng)導審核把關(guān)。把以上初稿以報告形式呈老板批準，主要說(shuō)明大家認為應進(jìn)行哪些培訓、參加人有誰(shuí)、預計會(huì )起到什么效果、總經(jīng)費控制情況等，同時(shí)讓老板審批，如果老板建議再組織大家討論，便召集討論;如果老板動(dòng)筆修改，以他的意見(jiàn)為主，那就這樣定舵。

　　(4)及時(shí)反饋最終結果。對老板審批情況，要及時(shí)給予各部門(mén)領(lǐng)導反饋，并說(shuō)明其中理由，這樣才容易得到大家的理解和支持，以便在具體的培訓實(shí)施過(guò)程中能夠較好的配合人力資源部門(mén)的工作。

　　3、如此分析利弊。

　　可以講，中小企業(yè)培訓需求如上分析，一般情況下，既不能寫(xiě)成規范的制度，也不能固化成某種流程，因為，下次遇到培訓分析，可能就會(huì )發(fā)生比較大的變化，或者干脆老板一張嘴說(shuō)了算，所以，只要大家形成這個(gè)習慣，知道有這件事，每年都需要大家真誠參與、需要站在主人翁角度就好。

　　(1)有利方面�？赡苋绱诵纬闪晳T式的、不成文式的培訓需求分析，表面上無(wú)規矩可依，似乎會(huì )亂，但在中小企業(yè)里，各部門(mén)領(lǐng)導都在老板的嚴格要求下，都是老板相對比較信任的干將，否則早就被淘汰了。所以，這樣分析，是最簡(jiǎn)單、最經(jīng)濟、最節約時(shí)間、最適合公司的，這樣，不但相關(guān)人員會(huì )積極參與，還不太怎么影響正常的各部門(mén)工作。

　　(2)不利之處。這樣的需求分析，每年可能都會(huì )有變化，如果是新HR者，又沒(méi)有成文的制度和流程可以參照，容易把不住節奏，這需要HR部門(mén)主要領(lǐng)導相對比較穩定才行啊，另外，不利于公司管理規范化的形成。

　　(3)利大于弊�？傊�，適合的才是最好的，這樣的培訓需求分析也是根據中小企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行的，想使用大公司規范化的培訓需要分析制度和流程，是不適合的，是廢時(shí)耗力的，但對于中小企業(yè)來(lái)講，這樣的方式是利大于弊的，這就是在中小企業(yè)“人治大于法治”的道理。

　　4、領(lǐng)導帶頭作用。

　　當然，所有的培訓需求分析，包括老板的最終批準，還必須落實(shí)到真正的培訓實(shí)施中，在中小企業(yè)里，培訓實(shí)施也需要各部門(mén)領(lǐng)導的帶頭和嚴格要求下屬，并時(shí)刻檢查員工在工作中的表現和業(yè)績(jì)，按照平時(shí)獎懲習慣進(jìn)行，當然也不能太違反勞動(dòng)合同法的規定啊，不管怎么樣，盡量不要惹起員工去仲裁或訴訟，否則將極大影響公司的發(fā)展和員工招聘工作，各部門(mén)領(lǐng)導掌握員工培訓情況和表現，會(huì )今后的培訓需求分析時(shí)成為最真實(shí)的一手材料。

　　5、加強專(zhuān)業(yè)儲備。

　　中小企業(yè)如果發(fā)展順利，有的會(huì )在幾年內發(fā)展壯大，所以，往往容易出現公司規模上去了，人員能力卻滯后了，這樣，公司不得不空降不少將和兵，所以，現在就應當知道今后會(huì )出現這種情形的，所以，要未雨綢繆，加強公司各級人員專(zhuān)業(yè)水平和能力的訓練。

　　這些培訓可在每年的培訓計劃中適當進(jìn)行，包括HR部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力、業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)度、基層員工的操作技能等，但每年培訓不宜太多，必須讓整體培訓控制在預算之內，而且要做好人員選擇和培訓協(xié)議的簽訂。

　　也就是說(shuō)，中小企業(yè)在進(jìn)行人治的同時(shí)，也要注意慢慢灌輸“法治”的觀(guān)念，上至老板、下至普通員工，都要逐漸樹(shù)立起“沒(méi)有規矩不成方圓”的觀(guān)念，這是企業(yè)做大做強必須要走的路。