新員工是企業(yè)發(fā)展的新鮮血液，可塑性強，發(fā)展潛力大。然而談到新員工，許多一線(xiàn)管理者就十分困惑，不知道要如何引導“太年輕、有抱負、少技能、缺經(jīng)驗、理想化”的新員工，不清楚該怎樣幫助新員工快速成長(cháng)。許多企業(yè)將目光聚焦于新員工培訓，期望借此幫助新員工成長(cháng)為合格的職業(yè)人。如何才能做好新員工培訓呢?讓我們來(lái)一起說(shuō)說(shuō)新員工培訓那些事兒。
設計理念
談及設計理念，“培訓”與“培訓”是最常用的兩個(gè)概念。就其字面意義而言，兩個(gè)詞都有“培”字，其本義是在植物的根部培土，以保護植物，引申為幫助、支持他人成長(cháng);而兩個(gè)詞的差異則體現在“訓——勸說(shuō)歸順”和“養——撫育教育”，前者更多關(guān)注企業(yè)導向，而后者則更聚焦個(gè)人成長(cháng)。對新員工而言，培訓與培養同等重要，他們既要迅速適應企業(yè)及崗位要求，也要尋求個(gè)人發(fā)展成長(cháng)路徑，可以稱(chēng)之為“新員工培訓培養體系”。
1、新員工培訓培養是一項系統工程
新員工的培訓培養涉及多個(gè)主題，涵蓋新員工入行以后的方方面面。從對企業(yè)歷史與文化的基本認知到業(yè)務(wù)崗位的基礎知識與實(shí)操技能，再到商務(wù)禮儀等職場(chǎng)入門(mén)的職業(yè)素養等，成長(cháng)為一個(gè)合格的企業(yè)人，新員工有太多的東西要學(xué)。因此，新員工培訓培養需要科學(xué)規劃系統實(shí)施，且無(wú)法僅憑單一部門(mén)，必然是在統一的設計安排下，多部門(mén)協(xié)同作戰。
2、在崗實(shí)踐是新員工培養的重要環(huán)節
新員工培訓培養好比加工廠(chǎng)，輸入的是初出校門(mén)的應屆畢業(yè)生，輸出的則是具備崗位基本要求的職場(chǎng)人。根據著(zhù)名的“721成人學(xué)習法則”——70%的知識需要靠工作實(shí)踐獲得，在工作的狀態(tài)下，新員工能夠更快學(xué)會(huì )應當如何工作�；谶@樣的原則，傳統意義上的脫產(chǎn)集訓難擔重任，對新員工的培養也不能只停留在短短的幾天集訓，而要涵蓋新員工成長(cháng)的較長(cháng)周期，尤其還要重視在崗實(shí)踐的設計安排。
3、尊重并接受新員工的特點(diǎn)
新員工初出校門(mén)，胸懷大志，對自身發(fā)展的期望值高，希望盡快建功立業(yè)，然而他們才入職場(chǎng)，經(jīng)驗欠缺，實(shí)操能力有待培養，面對繁復的基層工作，難免產(chǎn)生種種落差與情緒波動(dòng)。從稚嫩到成熟，成長(cháng)之痛是每位新員工的必經(jīng)階段，這也需要我們在新員工培養工作中理解并尊重，根據他們的特點(diǎn)，幫助他們做好過(guò)渡，適時(shí)加以引導和支持。
培訓培養三階段
誠如日本著(zhù)名管理大師畠山芳雄所言，“工作才是培訓的真正開(kāi)始——集中培訓只不過(guò)是助跑”。結合招商銀行各分行優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗，我們認為，對新員工的培訓培養不應局限于集中培訓階段,而要順應新員工入職后的發(fā)展規律，涵蓋：認知階段、融入階段與蛻變階段，并隨時(shí)間發(fā)展逐步推進(jìn)，進(jìn)而構成完整的新員工培訓培養模式。
1、認知階段
在認知階段，新員工主要通過(guò)各種渠道來(lái)了解企業(yè)，初步構建企業(yè)在其心中的形象�；谶@樣的認識，認知階段可以開(kāi)始于新員工入職招聘的環(huán)節，新員工入職前的實(shí)習活動(dòng)與各種手續辦理，直至新員工正式入職。對新員工認知階段的培養工作，重在整體規劃，提前布局，特別是實(shí)習計劃，能夠讓新員工親身體驗真實(shí)的工作環(huán)境，提前適應工作節奏。這一培養方式也被許多著(zhù)名公司青睞，IBM的“藍色之路”、中國移動(dòng)的“領(lǐng)先一百”都是很好范例。
2、融入階段
融入階段很大程度上始于新員工正式入職，以新員工參與的集中入職培訓為標志。以集體學(xué)習的方式，讓新員工短時(shí)間內掌握企業(yè)歷史與文化的核心內容，了解企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的基本發(fā)展，幫助新員工初步形成一幅企業(yè)全景圖。在融入階段，新員工也需要學(xué)習基礎職業(yè)技能，滿(mǎn)足崗位工作的基礎要求。因此，融入階段奉行的是“實(shí)用主義”，重在幫助新員工真正了解企業(yè)文化，切實(shí)掌握做事的方法，順利融入企業(yè)文化并建立工作信心。
3、蛻變階段
集中培訓之后，新員工正式步入工作崗位，但對新員工的培養并沒(méi)有結束，而是逐漸步入蛻變階段。蛻變包括兩方面的內容，一是崗位技能，提高在實(shí)際操作中的嫻熟度;二是職業(yè)素養，幫助新員工退去稚氣，成長(cháng)為職場(chǎng)精英。每一次成長(cháng)都伴隨陣痛，蛻變階段也是對新員工自身和新員工培養管理的考驗，許多企業(yè)會(huì )提供類(lèi)似“保護期”的績(jì)效設計，為剛入職的新員工提供成長(cháng)空間。這個(gè)階段很難有通用的培養模式，適用于崗位、資歷、職業(yè)技能水平各不相同的新員工，唯有通過(guò)持續跟進(jìn)，為新員工提供智力支持與發(fā)展輔導。
新員工培養者
新員工培訓培養是一個(gè)系統工程，需要多方協(xié)作與配合，新員工培養者的角色也應由多人擔任，他們具有各自的培養職責與要點(diǎn)，招銀大學(xué)也為每類(lèi)培養者均開(kāi)發(fā)了有針對性的學(xué)習資源支持。
1、培訓管理員
不僅是整個(gè)培養架構的搭建者，也是實(shí)施與協(xié)調者，并最終為整個(gè)培養項目負責。在項目前期調研，培訓管理員需要明確新員工及業(yè)務(wù)部門(mén)對入職培訓的需求與想法;培養項目實(shí)施過(guò)程中，爭取業(yè)務(wù)部門(mén)支持，保證培訓工作的有效性和培養工作的持續性;同時(shí)，還要充分利用各種平臺資源，持續跟進(jìn)新員工在崗實(shí)踐與對輔導人輔導，保證新員工到崗之后依然得到支持與指導。
2、新員工培訓講師
新員工面授課程的設計者與講授者，向新員工宣介企業(yè)文化及業(yè)務(wù)基礎知識。新員工培訓講師需要根據企業(yè)要求，準備詳盡的授課課程，并在授課過(guò)程中增加互動(dòng)環(huán)節，真正為新員工答疑解惑，從實(shí)際工作案例入手，幫助新員工理解并記憶知識要點(diǎn)。許多企業(yè)的實(shí)踐表明，企業(yè)高管、部門(mén)負責人擔任新員工培訓講師效果更好，不僅能夠準確傳達專(zhuān)業(yè)的知識，更能拉近新員工與高管的距離，感受企業(yè)對人才的尊重。
3、新員工輔導人
在新員工實(shí)習階段及正式上崗后，對新員工進(jìn)行實(shí)時(shí)的在崗輔導與培養，關(guān)注新員工的成長(cháng)發(fā)展。新員工輔導人，類(lèi)似技藝傳授的“師傅”，能在很大程度上影響新員工開(kāi)展工作的效率與效果。但輔導人與新員工不是簡(jiǎn)單的“教”與“學(xué)”的關(guān)系，而是教學(xué)相長(cháng)，在對新員工輔導的過(guò)程中不斷提升個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力;并且知行合一，與新員工一起總結工作方法與技巧，引導新員工主動(dòng)思考。
4、新員工直接主管
新員工正式上崗后的直接上級，擔負為新員工分配工作任務(wù)、日常管理及績(jì)效評價(jià)與反饋等職責。直接主管對新員工具有正式的職級命令與影響，其言行在很大程度上被視為組織態(tài)度，更有研究表明超過(guò)半數的員工離職原因與直接主管相關(guān)。新員工的直接主管需要與新員工輔導人的工作相輔相成，共同幫助新員工提升;更需要通過(guò)明確新員工不同階段的工作任務(wù)及挑戰性的目標，引導新員工在工作中成長(cháng)。
結束語(yǔ)
在英語(yǔ)中，新員工培訓是“New Employee Orientation”而非直譯的“New EmployeeTraining”，其中的“Orientation”又有導向、方向的意思�？梢�(jiàn)，新員工培訓會(huì )在一定程度上影響新成員的發(fā)展方向，其意義至關(guān)重要。畠山芳雄曾經(jīng)提出：“培養新員工，有兩點(diǎn)很關(guān)鍵。一是要教給新員工做事的方法，讓新員工享受工作的樂(lè )趣;二是要新員工具備公司員工應有的素質(zhì)，直到形成潛意識的條件反射。”招銀大學(xué)期望能與新員工培養者一起，以“培訓”幫助新員工勝任崗位技能，用“培養”持續打造新員工職業(yè)素養，共同幫助新員工完成從校園人到職場(chǎng)人，再到職業(yè)招行人的轉變。