構建員工能力提升的模型

     員工能力是打造組織能力的三大支柱之一(另兩大支柱分別是員工思維模式和員工治理方式)。但是，對于員工能力的要求不是一成不變的。當企業(yè)從貼牌代工走向自有品牌時(shí)，員工能力就要從低成本制造延伸到創(chuàng )新能力、品牌管理能力。如果員工能力不強，企業(yè)難以有效實(shí)施戰略并和競爭對手抗衡;如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠。

     那么企業(yè)應該怎樣系統地建立和強化員工能力呢?我在這里介紹一個(gè)過(guò)去十多年歐美企業(yè)乃至亞洲企業(yè)廣為流行的能力規劃模型，這可以幫助企業(yè)有系統規劃人才，確保公司戰略的實(shí)施。

     能力規劃模型主要思考的問(wèn)題包括3個(gè)。

     (1)能力厘定：根據公司未來(lái)3年的戰略，我們需要什么樣的人才?需要的人才數量是多少?這些人才必須具備什么能力?

     (2)能力審核：我們目前擁有多少人才?這些人才具備什么能力?要實(shí)現公司未來(lái)3年的戰略目標，這些人才在數量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里?

     (3)能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來(lái)所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5種方式(5B)。

     內建(build)：內部培養現有人才;

     外購(buy)：從外部招聘合適的人才;

     解雇(bounce)：淘汰不勝任的人才;

     留才(bind)：保留關(guān)鍵人才;

     外借(borrow)：借用不屬于自己公司的外部人才。

     能力模型構建流程

     能力模型對于公司打造組織能力、配合未來(lái)戰略實(shí)施如此重要，那么，公司應該如何建構自己的能力模型呢?

     有效性和接受度最高的方法是：由外部有經(jīng)驗的咨詢(xún)顧問(wèn)主持，高級主管參與，并配以已被驗證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達成共識。

     這種方法既可以避免高級主管天馬行空，確保從能力字典中討論出來(lái)的能力確實(shí)是已經(jīng)通過(guò)驗證，又可以通過(guò)他們的參與確保討論結果的接受度，為未來(lái)能力模型在企業(yè)中的應用和落實(shí)打好基礎。

     編輯公司能力字典

     在運用這種方法建構能力模型時(shí)，可以采用以下的流程。我以核心員工能力舉例來(lái)說(shuō)明這個(gè)流程，這個(gè)過(guò)程一般只需要一個(gè)月。構建專(zhuān)業(yè)能力模型和領(lǐng)導力模型的方法與此相同。

     (1)行為事件面談。先由咨詢(xún)顧問(wèn)或公司人力資源部門(mén)人員運用行為事件面談法對公司各層級業(yè)績(jì)突出、做事方式符合公司價(jià)值觀(guān)的主管和員工進(jìn)行訪(fǎng)談，讓大家在公司未來(lái)戰略實(shí)施和企業(yè)文化落實(shí)方面列出一些大家各自認為關(guān)鍵的核心員工能力，并提供實(shí)在的例子。

     (2)能力字典。顧問(wèn)對面談的結果進(jìn)行整理和提煉，編輯成公司能力字典。在編輯能力字典時(shí)可以分維度考慮，幫助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心員工能力。我通常分成4個(gè)維度：個(gè)人效能(例如正直誠信、學(xué)習能力)、與人相處效能(例如團隊合作、沖突管理)、業(yè)績(jì)和營(yíng)運效能(例如客戶(hù)導向、績(jì)效管理)、創(chuàng )新和變革效能(例如戰略規劃、管理變革與轉型)。此外，在編輯能力字典時(shí)也可以根據適合度參考外部標桿企業(yè)的能力模型，但是不要照搬，因為每家企業(yè)的發(fā)展階段不同，面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也不可能一模一樣。