助推績(jì)效提升一直是培訓部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)共同關(guān)注的永恒話(huà)題。以下是小編為大家推薦的如何分配有限的培訓預算費用相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　對于企業(yè)的培訓負責人來(lái)說(shuō)，最頭疼的問(wèn)題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會(huì )想到削減培訓費用。培訓雖然是企業(yè)投資人才、提升績(jì)效、經(jīng)營(yíng)好雇主品牌的最佳方式，但是培訓這項投資的收益確實(shí)難以衡量和顯化。把無(wú)法衡量的投資砍掉，站在老板的角度來(lái)看，確實(shí)是節約成本的一個(gè)有效手段。那么，在培訓預算有限的情況下，如何將培訓費用合理的分配到不同部門(mén)呢?

　　我們先來(lái)看一個(gè)案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷(xiāo)四大體系是重頭。

　　為了使2014年的培訓費用能夠花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部門(mén)負責人開(kāi)了個(gè)“競標會(huì )”。會(huì )議由人力資源總監主持，就像NBA的摘牌，培訓費總共就這么多，各個(gè)部門(mén)依次提交自己的培訓需求項目，項目必須清晰說(shuō)明為何要培訓、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證?由董事長(cháng)、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團，若問(wèn)題都能通過(guò)，就批準，否則就不批準。

　　如果采用案例中的這種方式分配培訓費用預算，是否合理?是否具備可實(shí)施性?

　　投標的方式表面看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題，也能起到一定的激勵效果，但關(guān)鍵是，培訓項目的評價(jià)體系是不是足夠完善?如果各部門(mén)負責人對于培訓項目的評價(jià)標準不一樣，是不是就會(huì )在會(huì )議期間產(chǎn)生眾說(shuō)紛紜的情況?即使有完善的培訓項目評價(jià)體系，也要考慮各部門(mén)對于這套評價(jià)體系是否了解并且認同，如果不認同的話(huà)，也很容易引起爭議，這就跟招標一樣，要有招標書(shū)，每個(gè)部門(mén)都要了解這次招標的流程和運作方式，這樣看來(lái)，前期是不是需要對各部門(mén)進(jìn)行動(dòng)員和培訓?同時(shí)，在會(huì )議中，評審團也需要清楚的定義以下七個(gè)問(wèn)題：

　　(1) 公司的年度目標是什么?按目標分解的各個(gè)部門(mén)的KPI指標是什么?

　　(2) 各個(gè)部門(mén)團隊現有的知識能力離公司的戰略要求有多遠?

　　(3) 培訓要達到的終極目標是什么?

　　(4) 各個(gè)部門(mén)的培訓項目都能獲得什么收益?

　　(5) 可選擇的培訓方案有哪些?有沒(méi)有除了培訓之外的更經(jīng)濟、更高效的方案?

　　(6) 各個(gè)培訓項目的優(yōu)先次序安排合理嗎?如果不合理應該怎么排序?

　　(7) 從實(shí)現培訓目標的角度來(lái)看，這項培訓是不是必要的?

　　評審團針對每一項培訓需求，都應該依據上述七個(gè)問(wèn)題進(jìn)行深入思考并且達成一致。

　　所以，這種分配預算方式的突出優(yōu)點(diǎn)在于：

　　(1)有利于管理層對整個(gè)培訓活動(dòng)進(jìn)行全面審核，避免培訓費用的隨意支出;

　　(2) 有利于提升各部門(mén)負責人的分析、預測、判斷、預算和控制能力;

　　(3)有利于將組織的長(cháng)遠目標和培訓目標以及要實(shí)現的培訓效益三者結合起來(lái)。

　　但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時(shí)間，成本較高;另一方面，在確定培訓項目的優(yōu)先次序上，難免存在著(zhù)相當程度的主觀(guān)性，一旦項目排序不到位，就會(huì )引發(fā)沖突或制造矛盾。

　　我們再來(lái)看另一個(gè)案例：

　　A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數已達到5000人。公司產(chǎn)供研銷(xiāo)四大體系是重頭。