我曾經(jīng)想過(guò)自己有多少回被人問(wèn)起“人們在試圖進(jìn)行變革時(shí)所犯的最大的一個(gè)錯誤是什么？”我再三考慮，最后決定對此的回答是：他們沒(méi)有在足夠多的人當中建立足夠強的緊迫感，把它當作跳板，向某個(gè)新的方向奮然一躍。
既是為了檢驗這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，也是為了更加深入地探討這個(gè)問(wèn)題，我開(kāi)始系統地向經(jīng)理人提出一組新問(wèn)題：你周?chē)嚓P(guān)人員的緊迫感有多高？你如何知道這種衡量方法是準確的？如果緊迫感太低，原因何在？如果緊迫感過(guò)低，你會(huì )怎樣來(lái)改變它？你會(huì )采取什么具體行動(dòng)？你的行動(dòng)效果如何？如果無(wú)效，在你看來(lái)，這對你所在的組織（以及你本人的事業(yè)）的影響如何？如果有效，你是怎么做的？我從這些討論當中得出了一些有趣的結果。
首先，我比以往更加確信，一切始于緊迫感。任何試圖進(jìn)行變革的努力，無(wú)論其規模如何，如果從一開(kāi)始沒(méi)有足夠強烈的緊迫感，沒(méi)有足夠低的自滿(mǎn)情緒，其他一切事情都會(huì )變得困難得多。這些困難會(huì )加大失敗、痛苦、失望和進(jìn)入令人沮喪的70%之列的幾率。
第二，自滿(mǎn)情緒比我們預想的要常見(jiàn)得多，而且往往會(huì )為相關(guān)人員視而不見(jiàn)。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易產(chǎn)生自滿(mǎn)。一個(gè)組織多年的興盛也許在10年前就結束了，但由此產(chǎn)生的自滿(mǎn)卻可能持續下去，這多半是因為有關(guān)人員看不到這一點(diǎn)。
第三，緊迫感的對立面不僅是自滿(mǎn)。如今，虛假或誤導的緊迫感比自滿(mǎn)情緒本身更為常見(jiàn)，甚至嚴重得多，盡管不易被人覺(jué)察到。虛假緊迫感會(huì )使組織采取許多積極的行動(dòng)，起因卻是焦慮、憤怒和沮喪，而不是志在必得的決心——盡可能合理地去爭取勝利。虛假緊迫感會(huì )使行動(dòng)帶有狂熱情緒：一個(gè)會(huì )議接著(zhù)一個(gè)會(huì )議，制造大量的書(shū)面文件，快速地在原地打轉，運行不善，全無(wú)目的，這些往往會(huì )影響人們去利用關(guān)鍵的時(shí)機、處理煩心的問(wèn)題。
第四，把你可能稱(chēng)做虛假的緊迫感誤認為是真正的緊迫感，這是當前的一個(gè)重大問(wèn)題。人們經(jīng)常把狂熱行動(dòng)看成是反映了真正的緊迫感，從而繼續干下去，最終面對的問(wèn)題和失敗與自滿(mǎn)情緒所造成的問(wèn)題和失敗沒(méi)什么兩樣。攻關(guān)小組效率低下，企業(yè)業(yè)績(jì)不佳，大家的情緒受到打擊，有時(shí)甚至是嚴重的打擊。
第五，人們很可能認識到了虛假的緊迫感和自滿(mǎn)情緒，并且將其轉變?yōu)檎嬲木o迫感。這需要運用一套戰略，運用各種實(shí)用的策略。本書(shū)主要描述的就是這些方法。
第六，緊迫感正在變得越來(lái)越重要，因為變革正在從短期行為轉向持久行為。在曇花一現的變革中只有一個(gè)重大目的，比如實(shí)施公司有史以來(lái)最大的一次并購。在持久變革中，同時(shí)進(jìn)行的各種并購行動(dòng)、新的戰略、大型IT項目、企業(yè)重組等等幾乎不停地落在你頭上。在短期變革中，建立足夠的緊迫感只是一時(shí)的心血來(lái)潮。在持久的變革中，建立和保持足夠的緊迫感必須貫穿始終。
我過(guò)去談?wù)撨^(guò)緊迫感問(wèn)題，是作為實(shí)現成功變革八大步驟的一部分來(lái)談的。而我將在本書(shū)中提出一個(gè)有關(guān)緊迫感的更加廣泛、深入的觀(guān)點(diǎn)，包括建設性的真實(shí)緊迫感和破壞性的虛假緊迫感之間的鮮明差別，一套內容更加豐富的建立真正緊迫感的策略，以及我在過(guò)去幾年里收集到的有關(guān)自滿(mǎn)問(wèn)題及其解決方法的大量實(shí)例。