績(jì)效考核指標體系的核心思想是通過(guò)一套能夠量化的指標系統地描述企業(yè)的績(jì)效，通過(guò)對指標的考核來(lái)影響企業(yè)的績(jì)效。下面是小編收集的預算績(jì)效考核指標設計的信息，歡迎大家閱讀了解。

　　預算在編制時(shí)就要以平衡記分卡為依據。因為企業(yè)戰略目標和戰略具有很強的概括性，雖然預算編制要求以戰略為導向，但預算的具體確定卻不能直接以戰略為依據。而平衡記分卡則是企業(yè)戰略目標和戰略的具體化，預算如果符合和支持平衡記分卡指標的目標和措施，則最終將對企業(yè)的戰略目標和戰略的實(shí)現產(chǎn)生積極作用。

　　采用平衡記分卡考核預算執行情況時(shí)，把每個(gè)單位都分為責任中心，按照具體責任劃分為投資中心、費用中心、成本中心、利潤中心。根據預算與經(jīng)營(yíng)管理相結合，預算與業(yè)務(wù)相結合，預算與平衡記分卡相結合的原則，平衡記分卡考核指標由預算委員會(huì )組織人力資源部等相關(guān)部門(mén)共同制定，進(jìn)行指標分解，并與效益掛鉤。

　　平衡記分卡的設計包括四個(gè)方面：財務(wù)方面、顧客方面、內部流程、學(xué)習成長(cháng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三方主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略目標相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內容：

　　1、財務(wù)方面：財務(wù)業(yè)績(jì)指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、每股收益、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng )造現金凈流量，以及董事、管理層與員工的報酬增長(cháng)率等。

　　2、內部流程：參與公司發(fā)展戰略、重大投資決策及經(jīng)營(yíng)計劃的制定與審批所花費的時(shí)間和精力，監評企業(yè)內部控制制度與風(fēng)險政策的會(huì )議次數，對CEO及高級管理團隊的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與合法性的評估狀況，制定CEO及高級管理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業(yè)績(jì)的自我評論與相互評價(jià)狀況，定期審核與評估重大項目在實(shí)施過(guò)程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況，公司治理結構的改進(jìn)措施等。在這一層面上，管理者要確認組織擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。

　　3、顧客方面：管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶(hù)和市場(chǎng)中的衡量指標�？蛻�(hù)層面指標通常包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額�？蛻�(hù)層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，從而創(chuàng )造出出色的財務(wù)回報。為管理層提供的建議數量，與員工直接溝通的次數，了解客戶(hù)及供應商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會(huì )計信息質(zhì)量(包括信息的及時(shí)性、可靠性與透明度)，通過(guò)各種渠道(會(huì )議、訪(fǎng)談等)與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區進(jìn)行溝通的及時(shí)性與次數，社區責任的履行程度(社區就業(yè)人數與環(huán)境保護責任履行程度)等。

　　4、學(xué)習成長(cháng)：它確立了企業(yè)要創(chuàng )造長(cháng)期的成長(cháng)和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì )揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現突破性業(yè)績(jì)所必需的能力之間的差距，為了彌補這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習與成長(cháng)層面追求的目標。如員工滿(mǎn)意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動(dòng)因素。董事會(huì )成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級管理團隊的滿(mǎn)意程度和創(chuàng )新能力，管理層的知識結構、教育程度與培訓次數，CEO及其高級管理團隊發(fā)展計劃的實(shí)現程度等。

　　最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務(wù)指標，這一指標的驅動(dòng)因素可能是客戶(hù)的重復采購和銷(xiāo)售量的增加，而這二者是客戶(hù)的滿(mǎn)意度帶來(lái)的結果。因此，客戶(hù)滿(mǎn)意度被納入記分卡的客戶(hù)層面。通過(guò)對客戶(hù)偏好的分析顯示，客戶(hù)比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì )帶來(lái)更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，進(jìn)而引起財務(wù)業(yè)績(jì)的提高。于是，客戶(hù)滿(mǎn)意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶(hù)層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現，因此這兩個(gè)因素就成為平衡記分卡的內部經(jīng)營(yíng)流程指標。進(jìn)而，企業(yè)要改善內部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習與成長(cháng)層面的目標。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。

　　平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個(gè)框架。根據因果關(guān)系，對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，可以分解為實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，這些子目標是各個(gè)部門(mén)的目標，同樣各中級目標或評價(jià)指標可以根據因果關(guān)系繼續細分直至最終形成可以指導個(gè)人行動(dòng)的績(jì)效指標和目標。

　　量身定制房企績(jì)效考核指標體系

　　1.原則一：指標的選擇通常是為了應對企業(yè)面臨的挑戰

　　企業(yè)應該選擇哪些績(jì)效指標，是不是別人考核了我就應該考核?績(jì)效指標選擇的依據是什么?我們從如下兩個(gè)案例來(lái)找答案。

　　案例1：Z企項目總“按時(shí)結算”考核指標的背后

　　Z企對項目總的考核指標中，成本管理指標僅三項，而“按時(shí)結算”就是其中一項，要求完工結算項目數據準確歸集及時(shí)率達100%。為什么“按時(shí)結算”對Z企這么重要?這背后其實(shí)是Z企前車(chē)之鑒的舉措。Z企早期發(fā)展粗放，一個(gè)項目完了以后按動(dòng)態(tài)成本來(lái)算年度績(jì)效考核。某項目總負責的一個(gè)項目按這種模式考核，績(jì)效非常好。項目總拿了一筆豐厚的獎金，第二年又離職去了別的公司。但直到項目結算的時(shí)，集團才知道原來(lái)該項目存在2000多萬(wàn)的虧損!因此，集團決定將“按時(shí)結算”作為集團未來(lái)的管控關(guān)鍵點(diǎn)，并放到了項目總的考核指標里。

　　案例2：D企解決拆東墻補西墻的績(jì)效考核

　　“目標成本變動(dòng)率”大多數企業(yè)都會(huì )考核，D企自然也不例外。但上有政策下有對策，為了保證目標成本不超，D企項目總采取了跨科目騰挪的辦法。比如結構性成本控制不達標，就將后期園林綠化成本數據挪過(guò)來(lái)用，前期來(lái)看整體目標成本確實(shí)沒(méi)超，但到項目最后卻被發(fā)現超出目標成本一大截。為了控制這種拆東墻補西墻的現象，D企將目標成本的變動(dòng)率細化到二級科目來(lái)考核，防止科目間的成本騰挪。比如其建安下的二級科目共11個(gè)，包括基礎工程、結構及初裝、門(mén)窗、公共部位裝修、室內裝修、室內水暖電氣、設備安裝、弱電工程等。

　　從以上兩個(gè)案例可知，績(jì)效指標的選擇通常是為了應對企業(yè)面臨的挑戰，并非要大而全。當然，還要依據企業(yè)自身的策略，如當年的主題或者管理的要求等去選擇管理的目標以及績(jì)效指標。

　　2.原則二：指標的下達要循序漸進(jìn)

　　(1) 按年度分解成本管理目標，指標下達匹配目標循序漸進(jìn)

　　企業(yè)按照這個(gè)體系應用一段時(shí)間后就發(fā)現不好用。那么我們指標的下達應遵循怎樣的思路?下面以F企的指標下達方式為例來(lái)闡釋。

　　案例3：三年，從倒數第一到順數第一的突變

　　2011年，F企集團考核爆出了冷門(mén)——2008年排名全集團倒數第一的成本部門(mén)此次躍升為了順數第一!要知道，在2008年的時(shí)候，F企的成本管理還相當粗放，沒(méi)有目標成本，沒(méi)有動(dòng)態(tài)成本回顧，戰略采購為0。而經(jīng)歷三年的時(shí)間洗禮，F企的成本管理實(shí)現了戰略采購從0到19家的突破，變更率控制在2.8%左右，在行業(yè)都屬較高水平，其總包合同已全部實(shí)現清單招標。

　　F企的成本部為什么能在三年的時(shí)間里從集團倒數第一躍升為順數第一?2008年，F企的成本經(jīng)理可謂臨危受命。在接管這個(gè)在集團倒數第一的成本部后，經(jīng)理確定了本部門(mén)的三年總體目標，并以年為單位進(jìn)行了分解，實(shí)行“三年三步走”策略。相應地，為了匹配和支撐成本管理目標，以循序漸進(jìn)的方式下達績(jì)效指標。比如對目標成本管理的考核，09年的總體考核目標是目標總成本突破率<6%，而10年11年逐步將這個(gè)考核數值提升為< 4%及< 2%。同樣，工程量清單招標達成率的考核也是從70%、85%到100%逐年加嗎�？傊�，F企成本管理績(jì)效指標的下達都采取了這種循序漸進(jìn)的方法。

　　(2)關(guān)注成本的專(zhuān)業(yè)能力提升

　　當然，F企要達到成本管理的三年總體目標，不是靠一個(gè)制度一個(gè)流程就能實(shí)現，還必須依賴(lài)成本人員的專(zhuān)業(yè)能力。因此，F企非常關(guān)注成本人員專(zhuān)業(yè)能力的提升，除了梳理一些作業(yè)指導、報告體系外，還增加了大量成本專(zhuān)業(yè)能力提升的考核指標。如成本月報—動(dòng)態(tài)成本偏差率、施工圖預算及標前估算的及時(shí)性與質(zhì)量、審算作業(yè)質(zhì)量、目標成本編制準確度以及建立成本數據庫等指標。

　　總之，我們都知道，“乘數效應”是指經(jīng)濟活動(dòng)中某一變量的增減所引起的經(jīng)濟總量變化的連鎖反應程度。例如國家財政投入4萬(wàn)億元人民幣，就可以帶動(dòng)全社會(huì )數十萬(wàn)億元的投資。這種以小博大、四兩撥千斤的效果，就是乘數效應在起作用。關(guān)鍵KPI就是企業(yè)管理中“乘數效應”的源動(dòng)力，關(guān)鍵KPI選擇的好壞，往往可以影響一條甚至多條業(yè)務(wù)線(xiàn)對企業(yè)戰略的有效支撐。所以說(shuō)，選好關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jì)效KPI，是對戰略最好的落地和執行!