有關(guān)企業(yè)的員工績(jì)效考核與個(gè)性，下面就是小編收集的相關(guān)的案例以及分析，歡迎大家閱讀！
員工績(jì)效考核與個(gè)性案例：
林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶(hù)經(jīng)理，有著(zhù)雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶(hù)資源，但是個(gè)性較強的林某，常常是公司各種規章制度的“釘子戶(hù)”，果不其然在公司新的績(jì)效考核方法推行的過(guò)程中，林某又一次“撞到槍口上”。
林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據每個(gè)員工本月工作的工時(shí)和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績(jì)效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng )造出的相關(guān)效益掛鉤。
因為該公司有良好的信息化基礎，工時(shí)是根據員工每日在信息化系統上填寫(xiě)的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時(shí)的核定來(lái)累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導對員工本月任務(wù)完成情況的客觀(guān)反映。
上月月末，該公司績(jì)效考核專(zhuān)員根據信息化系統所提供的數據，發(fā)現林某上月的工時(shí)離標準工時(shí)差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過(guò)相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jì)效工資要扣掉幾百元錢(qián)。
拿到工資后的林某，面對工資數額的減少，非常激動(dòng)，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：
1.工作安排不寫(xiě)不僅是他的錯，因為上級朱某沒(méi)有及時(shí)下達任務(wù);
2.沒(méi)有完成相關(guān)的經(jīng)濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個(gè)公司的團隊實(shí)力有關(guān);
3.和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成績(jì)比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平。
帶著(zhù)一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴明著(zhù)稱(chēng)的公司董事長(cháng)趙某辦公室……
案例分析
這是一個(gè)典型的因為績(jì)效評估結果而造成的糾紛，這個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當事人分別是：
林某——績(jì)效評估的對象;
朱某——績(jì)效評估者;
趙某——績(jì)效評判者。
簡(jiǎn)言之就是運動(dòng)員、裁判和運動(dòng)會(huì )主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過(guò)程的責任歸屬有異議，對于考核結果橫向比較的內部公平性趕到不滿(mǎn)。
朱某：考核真無(wú)奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時(shí)的一些表現，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對于根據系統計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。
趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何一個(gè)個(gè)體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過(guò)程而不是考核的結果。
從董事長(cháng)趙某的態(tài)度和觀(guān)念上，我們可以看到，這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵主要在考核的過(guò)程溝通和處理。
作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應該予以積極的配合，不能因為上級領(lǐng)導的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應主動(dòng)與公司溝通，而不是消極的等待公司來(lái)對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過(guò)程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績(jì)的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績(jì)更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中。
作為林某的直接上級朱某，應該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應該及時(shí)和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會(huì )將矛盾激化，出現自己被動(dòng)的局面。
所以就這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，矛盾的根源是林某自身對績(jì)效考核缺乏理解和認識，同時(shí)林某的直接上級忽視了考核過(guò)程中的績(jì)效溝通，缺乏管理的力度和方法。
針對這樣的情況，董事長(cháng)趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績(jì)效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀(guān)念上的誤區進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼備的。
對于朱某，趙董事長(cháng)向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時(shí)，趙董事長(cháng)降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應減少了。雖然從結果上看，案例中的三個(gè)當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒(méi)有了，朱某的困惑消除了，這個(gè)糾紛解決了。
1.績(jì)效管理應注重過(guò)程溝通和反饋。
我們常說(shuō)的績(jì)效管理通常有6個(gè)部分組成，分別是績(jì)效目標的擬定、績(jì)效目標溝通、績(jì)效日常反饋和溝通、績(jì)效結果評估、績(jì)效面談、績(jì)效結果應用，這6個(gè)環(huán)節形成一個(gè)閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著(zhù)績(jì)效管理的暢通進(jìn)行。然而很多企業(yè)都忽視了績(jì)效日常反饋和溝通這個(gè)環(huán)節，而把績(jì)效工作的絕大部分時(shí)間花費在其它5個(gè)有形的環(huán)節中，這是一種重結果輕過(guò)程的行為。任何結果都是過(guò)程中行為積累導致的，缺乏對過(guò)程的管理，就難以控制結果的產(chǎn)生。在績(jì)效管理過(guò)程中，績(jì)效考評者在發(fā)現問(wèn)題時(shí)，應及時(shí)與員工溝通，找到問(wèn)題的根源，尋求解決的辦法，使得績(jì)效可以及時(shí)得以改善。這不僅避免了績(jì)效結果的惡化，也履行了領(lǐng)導的責任，加強了與員工之間的感情�？�(jì)效考核對象在發(fā)現自己的績(jì)效出現問(wèn)題時(shí)，也應該積極主動(dòng)和上級溝通，畢竟績(jì)效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績(jì)效過(guò)程總溝通于反饋及時(shí)，就會(huì )使得考核雙方對于績(jì)效結果都感到正常合理，意料之中，規避了很多績(jì)效糾紛。
2.績(jì)效管理應注重對體系的完善和修正
該公司的績(jì)效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統運行初期發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)改進(jìn)。如：考評結果是否應和崗位工資掛鉤的問(wèn)題。
3.注重對考評者績(jì)效管理的培訓。
績(jì)效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績(jì)效管理中，他們是各個(gè)環(huán)節的實(shí)施者，他們對績(jì)效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績(jì)效管理中種種疑問(wèn)的最終解釋者，所以對他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓是非常有必要的。對其進(jìn)行培訓時(shí)應主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績(jì)效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績(jì)效考核的意義，并將績(jì)效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來(lái)。
4.設置暢通的績(jì)效溝通渠道。
績(jì)效管理的結果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個(gè)企業(yè)中工資中與績(jì)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績(jì)效考核的結果變得異常敏感，如果過(guò)程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時(shí)暢通的績(jì)效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績(jì)效考評結果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績(jì)效考核的評判人，根據各個(gè)公司績(jì)效考核辦法的不同，他們既可以是各個(gè)隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領(lǐng)導，他們的公正往往是公司績(jì)效管理公正最堅實(shí)的后盾。
績(jì)效考評指標體系的設計六大方法
(一)要素圖示法
績(jì)效要素圖示法就是將某類(lèi)人員的績(jì)效特征，用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需考評的績(jì)效要素。這種方法一般將某類(lèi)人員的績(jì)效要素按需要考評程度分檔，然后根據少而精的原則進(jìn)行選取。
(二)問(wèn)卷調查法
問(wèn)卷調查法是采用專(zhuān)門(mén)的調查法，在調查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡(jiǎn)單明的文字對每個(gè)指標作出科學(xué)的界定，再將該調查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫(xiě)，收集、征求不同人員意見(jiàn)，最后確定績(jì)效考評指標體系的構成、
(三)個(gè)案研究法
個(gè)案研究法就是通過(guò)選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jì)效特征進(jìn)行分析研究，來(lái)確定績(jì)效考評指標和考評要素體系。
(四)面談法
面談法是通過(guò)與各類(lèi)人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪(fǎng)問(wèn)和談話(huà)收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據。
(五)經(jīng)驗總結法
根據特定時(shí)期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來(lái)確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績(jì)效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績(jì)效考評的經(jīng)驗，再結合本單位的情況以及考評目的來(lái)確定。
(六)頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法是最負盛名的促進(jìn)創(chuàng )造力的技法之一，這是由亞歷克?奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開(kāi)的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時(shí)，應遵守四個(gè)基本原則：任何時(shí)候都不批評別人的想法;思想愈激進(jìn)愈開(kāi)放愈好;強調產(chǎn)生想法的數量;鼓勵別人改進(jìn)想法。