KPI就是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。下文就是有關(guān)KPI績(jì)效考核表，歡迎大家閱讀!

　　財務(wù)KPI經(jīng)理考核評分表(月度)

姓名

崗位

業(yè)績(jì) 指標 85% (A)

序號

指標

權重

指標要求

評分等級

得分

自評

上級

結果

1

財務(wù)報表審核報送

%

財務(wù)報表在規定期限內報送，無(wú)差錯

按要求完成    分 報表延時(shí)或錯報0分

2

財務(wù)分析

%

每月25日前按標準出本月財務(wù)分析報告

按要求完成    分 按時(shí)提交報告，但報告質(zhì)量采信度一般   分 延時(shí)提交或報告不予采信0分

3

財務(wù)預算管理

%

每月1日出本月預算，預算費用與實(shí)際費用誤差率在5%以?xún)?/p>

按要求完成    分 制定預算，誤差率在5%-10%為   分 誤差率超10%或無(wú)預算0分

4

合理避稅額

%

在法律范圍內不高于同等規模水平

按要求完成    分 納稅額高于同等規模、行業(yè)企業(yè)水平，未充分利用國家優(yōu)惠政策0分

5

財務(wù)核算

%

每月27日前完成財務(wù)核算，無(wú)差錯

按要求完成   分 個(gè)別差錯，不影響整體數據   分 嚴重差錯0分

6

財務(wù)資金籌劃

%

資金使用成本低于銀行利息，主要業(yè)務(wù)資金不斷流

按要求完成   分 資金不斷流，但資金使用成本與銀行利息基本持平   分 資金斷流或使用成本高于銀行利息0分

7

財務(wù)體系流程建設及培訓

%

財務(wù)體系流程建立、優(yōu)化完善

財務(wù)體系流程完善90%以上  分 財務(wù)體系完善80%-90%為   分 財務(wù)體系完善度低于80%為0分

8

財務(wù)信息管理

%

資料齊全，無(wú)外泄

按要求完成   分 資料丟失或外泄0分

9

財務(wù)專(zhuān)業(yè)人才培養

%

培養主管2名 專(zhuān)員2名

缺少一名扣3分

10

11

12

加權合計：

品行 指標15% （B）

序號

指標

權重

要求目標

評分等級

得分

自評

上級

結果

1

忠誠

10%

4分，危機關(guān)鍵時(shí)體現本職工作價(jià)值案例

5分，通過(guò)本職工作，扭轉局勢，創(chuàng )造新局面為10分 4分，危機關(guān)鍵時(shí)體現本職工作價(jià)值案例為8分 3分，生涯規劃與公司發(fā)展一致，并談判回報過(guò)程為5分 3分以下為0分

2

清財

15%

4分，主動(dòng)節省費用，并不影響工作質(zhì)量

5分，因為財務(wù)明磊，對其他成員產(chǎn)生影響力與威懾力為15分 4分，主動(dòng)節省費用，并不影響工作質(zhì)量為10分 3分，不因自身利益而破壞游戲規則為5分 3分以下為0分

3

商業(yè)保密

20%

5分，影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守

5分，影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守為20分 4分，維護公司商業(yè)機密并有實(shí)際案例為5分 4分以下為0分

4

承擔責任

20%

4分，舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程

5分，做事有預見(jiàn)，有防誤設計為20分 4分，舉一反三，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程為15分 3分，著(zhù)手解決問(wèn)題，減少業(yè)務(wù)流程為10分 3分以下為0分

5

領(lǐng)導力

20%

4分，掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專(zhuān)家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓員工為勝任力者

5分，影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻為20分 4分，掌握崗位精確工作技術(shù)及全面專(zhuān)家技術(shù)并組織實(shí)施產(chǎn)生良好效果，培訓員工為勝任力者為15分 3分，對員工業(yè)績(jì)與態(tài)度進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)為10分 3分以下為0分

6

團隊精神

15%

4分，親自或協(xié)同解決沖突并有好效果

5分，所處團隊成員執行工作氛圍良好為15分 4分，親自或協(xié)同解決沖突并有好效果為10分 3分，總能選擇最佳贊譽(yù)方式并授權準確為5分 3分以下為0分

7

加權合計：

績(jì)效考核總分

C=A*85%+B*15%

考核人

簽字：   年    月    日

 

　　績(jì)效考核常用計算公式

　　一、績(jì)效考核得分

　　1、績(jì)效考核計算公式=KPI績(jì)效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個(gè)人行為鑒定20﹪

　　2、績(jì)效換算比例:KPI績(jì)效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個(gè)人行為鑒定總計占20﹪。

　　二、績(jì)效獎金計算方式

　　1、月度績(jì)效獎金計算方法:

　　每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎金基準金額,按實(shí)際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額;

　　計算方法:個(gè)人績(jì)效獎金=該月基本薪資*10%*部門(mén)系數*個(gè)人考核等級系數.

　　2、年度績(jì)效獎金計算方法:

　　計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率

　　(系數由公司管理委員會(huì )根據年度利潤報告而定).

　　3、在公司任期不滿(mǎn)1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發(fā)

　　三、如何列出考核項目的計算公式

　　1、倒扣型計算方式及其應用

　　2、統計型計算方式及其應用

　　3、比例型計算方式及其應用

　　4、經(jīng)驗型計算公式

　　四、個(gè)人績(jì)效分值的計算

　　為使員工工作績(jì)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。

　　個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：

　　個(gè)人績(jì)效分值=∑(KPIi績(jì)效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

　　五、績(jì)效獎金=管理單元綜合考核系數×個(gè)人考核系數×獎金基數

　　六、如果員工績(jì)效工資要與部門(mén)業(yè)績(jì)掛鉤，則績(jì)效工資首先需要根據部門(mén)考核成績(jì)在部門(mén)間進(jìn)行一次分配，然后再根據員工考核情況在部門(mén)內進(jìn)行二次分配。

　　(一)部門(mén)績(jì)效工資分配(一次分配)

　　部門(mén)月度績(jì)效工資總額=公司可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(部門(mén)加權價(jià)值×部門(mén)月度考核系數)]×某部門(mén)加權價(jià)值×該部門(mén)月度考核系數+某部門(mén)月度獎罰金額

　　(二)員工績(jì)效工資分配(二次分配)

　　員工月度實(shí)得績(jì)效工資=部門(mén)可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數)]×某崗位價(jià)值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

　　該方案中，考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權價(jià)值系數和員工崗位價(jià)值系數。其中，部門(mén)加權價(jià)值系數=∑(該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數)

　　崗位價(jià)值系數需要通過(guò)崗位評價(jià)產(chǎn)生，而崗位評價(jià)是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價(jià)值系數進(jìn)行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專(zhuān)門(mén)評價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數=員工工資÷人均工資”來(lái)計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價(jià)值系數均不合理的話(huà)，則需要通過(guò)重新進(jìn)行薪資設計加以解決。

　　在該方案中，公司將績(jì)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jì)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數有關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jì)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jì)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jì)效差的員工的績(jì)效工資直接轉移到績(jì)效好的員工，員工的績(jì)效工資不可明確預知。

　　在此基礎上考慮將部門(mén)經(jīng)理與員工的考核和績(jì)效工資分開(kāi)進(jìn)行。

　　通常，部門(mén)經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門(mén)經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理的利益與員工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀(guān)公正、放開(kāi)手腳來(lái)管理、評價(jià)和考核員工。

　　該方案中，公司需要從每月可分配的績(jì)效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效工資來(lái)分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。

　　七、分數虛高的糾偏

　　我的考慮是把部門(mén)績(jì)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數就會(huì )大于1;部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jì)效系數，用以調整部門(mén)間評分尺度不一的現象，且符合組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效相結合的思路。

　　說(shuō)明：個(gè)人績(jì)效最終折合成整體組織績(jì)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績(jì)效是最好用權重分配法找出單元組織績(jì)效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。