中小私企的員工績(jì)效考核的存在哪些問(wèn)題?有哪些對策可以解決呢?下面就是小編整理的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀!
中小私企基本上不進(jìn)行績(jì)效考核，有的也是填填評分表，走走形式，也沒(méi)有將績(jì)效考核與薪酬結合起來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性。中小私企基礎管理工作薄弱，標準化數據取得困難，人員觀(guān)念自由散漫，若要往他們身上套枷鎖，他們自然舒服，他不支持，這就是我們中小私企的績(jì)效考核。
但是自2004年5月開(kāi)始我國市場(chǎng)物價(jià)上漲，導致勞動(dòng)力價(jià)格上漲，原材料價(jià)格上漲，中小私企生存空間縮小，老板們開(kāi)始想到管理變革，向管理變革要效益。合理安排生產(chǎn)和儲備庫存，可以降低經(jīng)營(yíng)成本;充分調動(dòng)員工的工作積極性，提高人均產(chǎn)出，可以提高企業(yè)效益，于是績(jì)效考核開(kāi)始浮出水面，發(fā)揮其作用確保以上兩點(diǎn)辦法的實(shí)現，但是怎么樣開(kāi)展績(jì)效考核呢?怎么樣開(kāi)展績(jì)效考核而降低成本提高效益呢?換言之，怎么樣解決當前中小私企績(jì)效考核存在的問(wèn)題呢?
首先，必須要讓老板認識到績(jì)效考核的必要性、復雜性和長(cháng)期性。一方面，中小私企管理處在人情管理的階段，標準化體系還未建立起來(lái)，企業(yè)規模還不大，隨時(shí)面臨市場(chǎng)競爭而被淘汰的危險，另一方面，成為大型企業(yè)的必要條件是企業(yè)管理標準化，當然成為大型企業(yè)還有抓住市場(chǎng)機會(huì )，填補空白市場(chǎng)空白等方法，需要投入大量的人力、物力、財力。從長(cháng)遠發(fā)展考慮，企業(yè)必須邁出由非標準化向標準化、制度化轉變這一步，這是企業(yè)發(fā)展壯大必須完成的修煉課程。要完成這樣修煉，績(jì)效考核扮演著(zhù)非常重要的角色，沒(méi)有績(jì)效考核的導向和保障作用，這一切都無(wú)從實(shí)現，但績(jì)效考核具有復雜性的特點(diǎn)，企業(yè)的文化、規模、行業(yè)、地區等因素都會(huì )左右績(jì)效考核的開(kāi)展，因為生產(chǎn)季節性的變化，月度訂單的變化，績(jì)效考核的指標目標都難以確定，這是客觀(guān)存在的事實(shí)。正因此，績(jì)效考核不能一躍而就，必須從實(shí)際情況出發(fā)，循序漸進(jìn)，逐步完善。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展階段的轉換，考核的重點(diǎn)都將變化。
其次，老板要清楚認識到管理變革期間績(jì)效考核能達到的改善程度或說(shuō)是目標，管理變革時(shí)間也就半年左右，期間能完成制定符合企業(yè)現階段的績(jì)效考核方案且該方案能有效運行，專(zhuān)家組撤出后績(jì)效考核仍能繼續走下去，這就足夠了，俗話(huà)說(shuō)，師傅領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行靠個(gè)人，終究是要自己經(jīng)過(guò)磨練長(cháng)大的。
再次，確保制定的績(jì)效考核方案符合現階段企業(yè)的需要。什么樣的方案合適呢?平衡積分卡，KPI都是行內熱門(mén)工具，這個(gè)行嗎?把他們直接搬過(guò)來(lái)是不行的，他們本身是個(gè)好東西，拓寬了我們的視野，思維方式，理念。為我們以后完善指明了方向，并且在西方國家，我過(guò)一些大型企業(yè)施行取得了很好的效果，但他們是建立在良好的標準化體系，合適的思維觀(guān)念的基礎之上的，而中小私企現在還沒(méi)有這個(gè)基礎，沒(méi)基礎怎能建高樓大廈呢?沒(méi)有現行的工具，我們只有自己創(chuàng )造它，這個(gè)工具有些什么屬性呢?筆者認為，主要在于以下幾方面：
1、要讓老板看到選擇的指標一旦執行會(huì )為他節約大量的成本，只有讓他嘗到了階段性的好處，他才會(huì )發(fā)現這個(gè)工具好用，不能丟。比如產(chǎn)品合格率，若產(chǎn)品合格率降低1%，可能就是幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、甚至幾百萬(wàn)的損失，這個(gè)誰(shuí)都能理解。還有周貨周轉率，訂單完成率等等。還有一些指標的好壞會(huì )影響到以上這些指標的變化，如生產(chǎn)員工崗位技能培訓合格率，都可以適當考慮到方案中去;
2、指標不宜過(guò)多，本來(lái)基礎管理差，數據收集困難，一次性搞的范圍太大，工作量太大，容易引起抵觸，而導致收集數據不準，進(jìn)而可能導致考核的效率;
3、必須明確考核數據的來(lái)源渠道，責任部門(mén)，監督部門(mén)，確�？己藬祿芗皶r(shí)收集，并且準確無(wú)誤;
4、建立健全標準評價(jià)體系，怎么樣評價(jià)指標的完善情況呢?由于考核本身的復雜性，評價(jià)考核指標的完成情況，可以宏觀(guān)或微觀(guān)的層面進(jìn)行判斷，有些指標如計劃完成率，它本身內部分為很多訂單，這些訂單是單位的個(gè)體，可以微觀(guān)的角度對未完成的訂單逐個(gè)進(jìn)行評價(jià)，有些指標如產(chǎn)品合格率，它本身內部獨立個(gè)體太多，只能從宏觀(guān)角度確定目標值進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)標準就得考慮被考核者承擔的責任�；蛘哒f(shuō)在被考核者承擔責任的范圍內進(jìn)行，完全不付責任的范圍不能進(jìn)行考核。就如對生產(chǎn)部經(jīng)理考核不能用銷(xiāo)售額完成情況這一指示一樣，因為他不對銷(xiāo)售負責。承擔的責任可分為主要責任和次要責任，主要責任都被考核者在資源充足的情況下由于主觀(guān)原因而導致任務(wù)沒(méi)有完成的，扣分幅度可以稍大一些，次要責任是被考核者在資源不足或其它不可抗力的情況下而未完成任務(wù)的扣分幅度可稍小一些，甚至不扣分。沒(méi)有區分責任而直接扣分，會(huì )引起被考核者不滿(mǎn)。雖然分數低至0分，他們也會(huì )不以為然的，而我們考核就是要發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)行改進(jìn)，解決問(wèn)題，提高企業(yè)效益的，這才是績(jì)效考核的最終目的的所在。而其它的諸如考核與績(jì)效工資掛鉤等等不過(guò)是為了達成這一目的的制度保證而已;
5、必須建立考核稽查機制，確�？己说倪\做正常有序，建立關(guān)于考核的問(wèn)責制。確保各層干部重視，促進(jìn)績(jì)效考核的良性發(fā)展。
績(jì)效考核存在的9大問(wèn)題
1.績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節
企業(yè)的一切行為和活動(dòng)，都應以戰略為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，績(jì)效管理系統也是如此。我國不少企業(yè)績(jì)效管理系統卻與戰略相分離，沒(méi)有把戰略目標及規劃轉化成各層級員工行動(dòng)的動(dòng)力，績(jì)效目標與計劃不能有效地支撐企業(yè)戰略，甚至出現員工績(jì)效目標與企業(yè)戰略目標相悖離的情況，許多企業(yè)的績(jì)效目標是來(lái)自于職責，而不是來(lái)自于戰略，這只是一種面向事務(wù)的績(jì)效管理系統，不能有效支撐企業(yè)戰略發(fā)展，即便體系中的某些指標能指導局部戰略的提高和改進(jìn)，但卻無(wú)法在整體上有戰略性的改進(jìn)，無(wú)法整體上促進(jìn)戰略目標的實(shí)現。良好的績(jì)效管理體系應是戰略績(jì)效管理體系，把公司戰略轉化成各層級的績(jì)效目標與計劃，從而使績(jì)效管理成為戰略落地的手段。
2.績(jì)效管理被認為是人力資源部門(mén)的工作，其他部門(mén)各級管理者沒(méi)有在績(jì)效管理中承擔相應的責任
在許多企業(yè)中，當提到績(jì)效管理，多數管理者認為是人力資源部的事情，與自己工作沒(méi)有多大關(guān)系。當人力資源部推行績(jì)效管理時(shí)，往往會(huì )遇到較多的阻力和障礙，其他部門(mén)人員往往認為績(jì)效管理工作是多余的，不會(huì )產(chǎn)生價(jià)值，浪費企業(yè)時(shí)間、精力，如果要給下屬打考核分時(shí)，往往走走形式，不會(huì )認真對待�？�(jì)效管理應更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對自己績(jì)效和下屬績(jì)效進(jìn)行有效管理，以確保實(shí)現企業(yè)績(jì)效，因此績(jì)效管理是每個(gè)管理部門(mén)最重要的工作。
3.企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人之間的績(jì)效缺少聯(lián)動(dòng)
在許多企業(yè)中，考核的結果是每個(gè)員工績(jì)效考核結果都比較好，但部門(mén)業(yè)績(jì)、企業(yè)業(yè)務(wù)不好�？�(jì)效管理最終的目的是取得較好的企業(yè)績(jì)效，但企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效不好，而個(gè)人績(jì)效較好，這樣的個(gè)人績(jì)效沒(méi)有任何意義，也不是真正意義上的好的個(gè)人績(jì)效。由于存在差異，因此無(wú)法實(shí)現企業(yè)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的聯(lián)動(dòng)�？梢�(jiàn)，有效的績(jì)效管理體系是通過(guò)個(gè)人績(jì)效管理、實(shí)現部門(mén)績(jì)效，最終才能實(shí)現企業(yè)績(jì)效。
4.績(jì)效目標重點(diǎn)不突出
許多企業(yè)績(jì)效指標非常全面，包含了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，每個(gè)部門(mén)、每位員工考核的內容都非常多，管理者好像擔心如果某方面沒(méi)有考核到，企業(yè)管理就會(huì )出現問(wèn)題。太多的考核指標，意味著(zhù)考核非常全面，但同時(shí)也會(huì )面臨著(zhù)績(jì)效管理重點(diǎn)不突出的問(wèn)題。按照"二八"定律：20%的關(guān)鍵績(jì)效領(lǐng)域，決定了80%的業(yè)績(jì)。因此，績(jì)效管理應重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域，而非面面俱到。
5.注重短期績(jì)效，忽視長(cháng)期績(jì)效
不少企業(yè)在績(jì)效考核中，非常注重短期指標的考核，忽視長(cháng)期發(fā)展性指標。"以業(yè)績(jì)論英雄"，這說(shuō)明他們非常關(guān)注利潤、市場(chǎng)份額等財務(wù)性指標，而忽視市場(chǎng)培育、產(chǎn)品研發(fā)、員工教育培訓、管理體系建設與改善，這樣的結果會(huì )給企業(yè)的可持續發(fā)展帶來(lái)問(wèn)題。理想的績(jì)效管理不僅應關(guān)注短期績(jì)效，同時(shí)也要關(guān)注企業(yè)長(cháng)期發(fā)展。
6.績(jì)效目標缺少績(jì)效計劃支持
有些企業(yè)雖有績(jì)效目標，但缺少有效的績(jì)效計劃來(lái)支持績(jì)效目標的實(shí)現，這對績(jì)效管理來(lái)說(shuō)還是不夠的，因為績(jì)效目標需要切實(shí)可行的績(jì)效計劃和資源計劃來(lái)支撐，否則績(jì)效目標是比較難以保證的。實(shí)現一個(gè)指標的方法和途徑有很多，企業(yè)給管理部門(mén)一系列指標后，管理部門(mén)應積極思考和探索，尋找出實(shí)現績(jì)效目標的最佳績(jì)效計劃和資源支持計劃，并將日常工作同績(jì)效計劃結合起來(lái)。否則，沒(méi)有具體的績(jì)效計劃來(lái)支撐，很容易形成工作與目標脫節的現象。
7.績(jì)效管理缺少績(jì)效溝通
不少企業(yè)在績(jì)效管理中非常容易忽視員工的參與度，績(jì)效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進(jìn)行的，考核成績(jì)是怎樣計算的，甚至有些企業(yè)員工還不知道考核結果是什么，只是稀里糊涂地知道績(jì)效獎金多了或者少了。良好的績(jì)效管理體系應該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績(jì)效應獲得的獎金以及績(jì)效應改進(jìn)的方向。
8.績(jì)效管理僅僅是獎金分配的手段
不少企業(yè)管理者認為績(jì)效管理僅僅是獎金分配的手段，因此在績(jì)效管理時(shí)，把員工獎金分配放在了非常突出的位置。當然，把員工績(jì)效與員工獎金有效結合在一起是非常重要的，但績(jì)效管理還有非常多的工作去做，如通過(guò)幫助下屬把績(jì)效目標分解和制定績(jì)效計劃，指引下屬去實(shí)現更好的績(jì)效，通過(guò)對員工績(jì)效實(shí)施的輔導，發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)糾正偏差。通過(guò)績(jì)效結果的反饋，向員工提出需改進(jìn)的問(wèn)題，以便使員工進(jìn)一步改善提高，這些工作都非常重要。
9.把績(jì)效管理看成靈丹妙藥，忽視其他系統的建設
有些企業(yè)非常重視績(jì)效管理，但忽視其他系統的建設，他們把績(jì)效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題�？�(jì)效管理有一個(gè)非常重要的管理系統，但也需要許多其他管理系統的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績(jì)效管理體系的作用會(huì )大打折扣。
有些企業(yè)非常重視績(jì)效管理，但忽視其他系統的建設，他們把績(jì)效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題�？�(jì)效管理有一個(gè)非常重要的管理系統，但也需要許多其他管理系統的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績(jì)效管理體系的作用會(huì )大打折扣。