隨著(zhù)民營(yíng)醫院對人才的渴求度逐漸增強，醫院間人才的競爭愈發(fā)激烈，績(jì)效考核作為提高民營(yíng)醫院和員工績(jì)效的重要工具顯得越來(lái)越重要。但是民營(yíng)醫院?jiǎn)T工績(jì)效考核也會(huì )出現問(wèn)題，下面就是小編整理的問(wèn)題的分析和應對策略，歡迎大家閱讀!
一、民營(yíng)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題分析
(一)沒(méi)有重視工作分析
在民營(yíng)醫院中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進(jìn)行科學(xué)考評;二是各崗位忙閑不均，存在著(zhù)同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒(méi)有被評為優(yōu)秀。在沒(méi)有明確的工作分析情況下，績(jì)效考核標準很難科學(xué)的設計，考核結果就不能起到應有的作用。
(二)績(jì)效考核的標準設計不科學(xué)
民營(yíng)醫院考核標準十分模糊，對于某一個(gè)工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”,如何是“較好完成”,怎樣又算“一般完成”和“基本完成”,以及他們之間有何區別，人力資源部都沒(méi)有做出明確的說(shuō)明。被考核者只是根據自己的主觀(guān)判斷，考核的結果有失客觀(guān)、公正。
第一、一些民營(yíng)醫院在績(jì)效考核的過(guò)程中標準的設計不合理甚至沒(méi)有標準，沒(méi)有績(jì)效考核標準就無(wú)法得到客觀(guān)的考核結果，而只能得出一種主觀(guān)印象或感覺(jué)。
第二、以不相關(guān)的標準來(lái)對被考核者進(jìn)行考評，極易導致不全面、不客觀(guān)、不公正的判斷。工作績(jì)效評價(jià)標準應當建立在對工作進(jìn)行分析的基礎之上，只有這樣才能確�？�(jì)效評價(jià)標準是與實(shí)際工作密切相關(guān)的。
第三、工作績(jì)效評價(jià)標準可操作性差或主觀(guān)性太強。工作標準中只有一些文字性評語(yǔ)，沒(méi)有一個(gè)可以客觀(guān)評分的標尺。從而評價(jià)者可以隨意給個(gè)分數或者考核結果，有時(shí)難以避免滲透一些個(gè)人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。
績(jì)效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價(jià)方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績(jì)效考核工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
(三)績(jì)效考核沒(méi)有反饋，結果沒(méi)有合適利用
考核結果無(wú)反饋的表現形式一般分為三種：第一種是根本沒(méi)有多少考核信息可以反饋�？�(jì)效考核工作本應著(zhù)眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執行過(guò)程中應該是十分公開(kāi)的才對。但我國大部分民營(yíng)醫院由于長(cháng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進(jìn)工作。
第二種是考核者主觀(guān)上和客觀(guān)上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無(wú)從知道考核者對自己哪些方面感到滿(mǎn)意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會(huì )引起下屬的不滿(mǎn)，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績(jì)效考核結果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(cháng)官意志得出結論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。
第三種是考核者無(wú)意識或無(wú)能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jì)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的民營(yíng)醫院文化，使得考核者沒(méi)有駕御反饋績(jì)效考核結果的能力和勇氣。
二、對民營(yíng)醫院績(jì)效考核存在的問(wèn)題的解決對策
(一)科學(xué)地進(jìn)行工作分析
工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重要內容也是績(jì)效考核不可或缺的前提，它可以確定績(jì)效標準，然后把員工實(shí)際的工作績(jì)效與理想的工作績(jì)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jì)效考核。在設計績(jì)效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說(shuō)明書(shū)，也可以讓其填寫(xiě)崗位調查表或采取訪(fǎng)談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績(jì)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢。 由于民營(yíng)醫院中存在不同類(lèi)型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結果。為了使考核更客觀(guān)，需要將崗位劃分為不同的類(lèi)型，而不是全醫院各部門(mén)上下只用一張考核表。當然，也不能一個(gè)崗位設計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置�？傊�，工作分析可以是績(jì)效考核的前提也可以說(shuō)是績(jì)效考核體系的一部分。
(二)明確定義合理的績(jì)效標準，選擇搭配合理的考核方法
績(jì)效標準在整個(gè)考核過(guò)程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績(jì)效標準說(shuō)明其必須達到的程度。二者合起來(lái)才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績(jì)效標準，考核者還要科學(xué)的搭配績(jì)效考核方法。
明確的設定績(jì)效標準主要有三個(gè)目的。第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。第二，建立公平的競爭機制。第三，奠定公平考核員工的基準。選擇合理的考核方法和工具是績(jì)效考核工作成敗的關(guān)鍵。每一種方法都不是十全十美的。根據取長(cháng)補短的原則，考核者需要做的是根據不同類(lèi)型的工作崗位匹配不同的績(jì)效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進(jìn)行考核。
在實(shí)際操作中，大多數民營(yíng)醫院是將幾種工作績(jì)效評價(jià)方法結合起來(lái)使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價(jià)法的補充�？�(jì)效考核方法是由工作分析的結果所確定的，對于不同類(lèi)型的工作崗位也要實(shí)行不同的績(jì)效考核方法。
(三)加強考核體系的合理運用并不斷完善
一套合理有效的績(jì)效考核體系的建立是個(gè)長(cháng)期探索的過(guò)程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經(jīng)驗，逐步找出適合民營(yíng)醫院自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績(jì)效考核體系建成，就必須應用到實(shí)際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過(guò)程，如果那樣再好的考核體系都無(wú)助于組織的績(jì)效管理工作。
總之，績(jì)效考核是績(jì)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節和核心工作，也是人力資源管理的基礎和政策依據。民營(yíng)醫院目前績(jì)效考核還存在較多問(wèn)題，只有高度重視這些問(wèn)題的解決，同時(shí)轉變觀(guān)念，加強民營(yíng)醫院文化建設，民營(yíng)醫院才能有效提升績(jì)效考核的效果，切實(shí)提升競爭力、促進(jìn)戰略目標實(shí)現和可持續發(fā)展，同時(shí)借助績(jì)效考核體系的不斷改進(jìn)和完善，以更有力地提高的民營(yíng)醫院績(jì)效水平和競爭能力。
績(jì)效考核的弊端漸顯
理念錯位:考核目的簡(jiǎn)單化提到考核，很多人首先想到的往往是獎懲問(wèn)題。事實(shí)上，考核的功能遠超過(guò)獎懲的意義，考核目的應該是多元的。理論上認為主要體現在行政、控制和發(fā)展三個(gè)方面。換句話(huà)說(shuō)，績(jì)效考核的結果不僅僅是薪酬獎金、職務(wù)晉升的可靠依據，更應成為雇員發(fā)展的指導標桿。然而實(shí)際上，績(jì)效考核卻常流于評定及判斷，而少于改進(jìn)。組織中經(jīng)�？梢�(jiàn)的現象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績(jì)效考核的目的和用途簡(jiǎn)單化，“考核=打分=發(fā)獎金”，造成績(jì)效考核目的錯位。
考核指標:眉毛胡子一把抓做過(guò)績(jì)效考核的人大多有一個(gè)感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上，如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個(gè)方案的重心工作。然而，“德能勤績(jì)”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實(shí)際問(wèn)題，抓不住工作重點(diǎn)。過(guò)多的考核指標只會(huì )分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jì)效。而且，管理是需要付出成本的，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無(wú)法識別和判斷個(gè)體和團隊的發(fā)展潛能。
方法誤用:全方位績(jì)效考核成為“美麗陷阱”
對我國的各個(gè)組織來(lái)說(shuō)，考核評價(jià)從自上而下的單向評價(jià)發(fā)展到全方位績(jì)效考核，可以說(shuō)是方法上的一大進(jìn)步。然而現實(shí)操作中似乎存在著(zhù)對這種方法誤讀的現象。很多部門(mén)在考核中將其當作靈丹妙藥的做法實(shí)在值得商榷。第一，全方位績(jì)效考核不僅費時(shí)低效，而且多元的評價(jià)主體使其結果的可靠性值得懷疑。第二，考核主體的多元化可能造成負面影響，導致組織內部人際關(guān)系緊張，甚至還出現有的部門(mén)和個(gè)人出于利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報復的現象。第三，現在很多績(jì)效考核與員工的工資獎金掛鉤，績(jì)效本應更多的是從對員工的工作提出改善意見(jiàn)、對員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)的角度來(lái)展開(kāi)的。然而，我國很多組織卻將其視為考核的一大法寶，考則用全方位績(jì)效考核，方法的誤用，結果應用必將錯位。
反饋缺失:考核過(guò)程有始無(wú)終結果反饋是績(jì)效考核能否取得成效的關(guān)鍵一步，而這恰恰正是不少組織薄弱和缺失的環(huán)節。然而，我們的很多組織更傾向于轟轟烈烈考核，悄無(wú)聲息結束，結果如何?存在什么問(wèn)題?無(wú)疾而終，留下諸多懸念和猜測給大家。事實(shí)上，每個(gè)人都關(guān)心自己工作產(chǎn)生的影響、自身的優(yōu)勢和不足，很多人需要和渴望通過(guò)組織的績(jì)效考核系統理性地進(jìn)行自己的職業(yè)定位和選擇，但現有的考核反饋環(huán)節的缺失使得考核過(guò)程有始無(wú)終。長(cháng)此以往，必將導致大家對考核要么漠不關(guān)心，要么敷衍了事，要么斤斤計較，要么得過(guò)且過(guò)。
結果同化:考核效果不盡人意績(jì)效考核難遂人意，花費大量人力、物力、財力做出的考核結果卻出現不理想的局面，如考核結果同化，導致激勵作用弱化。在績(jì)效考核中，評價(jià)者要么以批評家的身份出現，要么只唱贊歌，要么褒貶各半，致使考核結果或者出現“你好我好大家好”的一團和氣，或者出現“今年你優(yōu)，明年他優(yōu)，輪流分享，皆大歡喜”的過(guò)場(chǎng)局面，致使考核的激勵作用弱化。
實(shí)際上，考核是“鞭策”之鞭，體現的是“經(jīng)濟人”的管理思想實(shí)質(zhì)，所以，傳統的績(jì)效考核面臨上述諸多難題的實(shí)質(zhì)是管理思想問(wèn)題。要解決這些難題，根本出路在于變革管理思想，實(shí)現從科學(xué)管理到人本管理的轉變。