有關(guān)中國城商行薪酬績(jì)效考核體系，大家知道有哪些缺陷?下面就是小編收集的城商行薪酬績(jì)效考核體系存缺陷，風(fēng)險暴露頻繁信息，歡迎大家閱讀!

　　對員工(尤其是高管人員)的激勵與約束是現代銀行業(yè)公司治理的重要內容，而過(guò)度激勵則可能增加銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。建立與風(fēng)險管理掛鉤的薪酬激勵約束機制，是我國現階段城商行深化改革的重點(diǎn)。

　　1、引入風(fēng)險指標，建立科學(xué)的薪酬考核指標體系。

　　2、推行員工持股，優(yōu)化長(cháng)期薪酬激勵約束手段。

　　3、強化信息披露，健全高管薪酬監督管理制度。

　　近來(lái)，銀行業(yè)降薪傳聞掀起了新一波的“離職潮”，作為過(guò)去幾年最賺錢(qián)的行業(yè)之一，銀行業(yè)的“金飯碗”真的不復存在了嗎?鑒于各家上市銀行2015年年報已逐一披露，讓我們來(lái)看看城商行這一板塊悉數亮出的“工資單”：總體來(lái)看，2015年A股與H股上市的11家城商行員工成本均有不同幅度上升，平均漲幅高達22.40%。其中，員工工資及績(jì)效獎金持續上漲，平均員工薪酬為35.55萬(wàn)元，同比上漲10.92個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，一個(gè)無(wú)法忽視的現狀是，城商行的信用風(fēng)險也在繼續暴露：2015年末，上市城商行平均不良貸款率為1.03%，較上年末上升0.14個(gè)百分點(diǎn)。城商行不良貸款余額的不斷累積，對銀行風(fēng)險承受能力及經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生了極大的影響。

　　那么，銀行員工薪酬與風(fēng)險的同步增長(cháng)是否有其內在聯(lián)系?以銀行業(yè)績(jì)(規模擴大、利潤增長(cháng))為考核重點(diǎn)的員工薪酬給付是否是導致銀行信用風(fēng)險持續增加的原因之一?上市城商行的員工薪酬考核制度是否確實(shí)存在著(zhù)缺乏關(guān)鍵性風(fēng)險因素的不合理性?進(jìn)入“十三五”規劃期，建立一套與銀行風(fēng)險管控相掛鉤的薪酬體系，尤其是高管人員的激勵約束機制，或已成為城商行深化改革的重點(diǎn)內容。

　　員工薪酬與銀行風(fēng)險同步增長(cháng)趨勢明顯

　　一般而言，銀行員工薪酬涵蓋工資和獎金、養老費用、社保及住房公積金、工會(huì )經(jīng)費和職工教育經(jīng)費、福利費用等項目。近年來(lái)，為了激勵員工更積極地拓展業(yè)務(wù)，城商行員工薪酬中，基本工資的比重逐年下降，績(jì)效薪酬的比重不斷上升。其中，銀行高管及業(yè)務(wù)人員工資結構變化更為突出，部分銀行績(jì)效薪酬甚至占到了70%的比例。在績(jì)效工資的利益驅動(dòng)下，城商行資產(chǎn)規模與利潤規模得以迅速擴大，員工成本也隨之增長(cháng)。然而，銀行自身發(fā)展中的風(fēng)險問(wèn)題往往被忽略，員工績(jì)效工資與銀行風(fēng)險之間的同步關(guān)系也愈加明顯。通過(guò)對近年來(lái)銀行年報的分析可見(jiàn)，11家上市城商行的員工薪酬均值與不良貸款率之間呈正相關(guān)關(guān)系，如下圖所示�？紤]到銀行員工薪酬中績(jì)效工資占比至少一半以上，故而，員工績(jì)效工資與銀行風(fēng)險之間的相關(guān)關(guān)系也就成為不爭的事實(shí)。

　　2015年，中國國內生產(chǎn)總值較上年增長(cháng)6.9%。在松緊適度的環(huán)境下，城商行業(yè)務(wù)規模實(shí)現了穩步增長(cháng)。根據中國銀行業(yè)監督管理委員會(huì )公布的統計數據，截至2015年末，中國銀行業(yè)資產(chǎn)總額為人民幣155.8萬(wàn)億元，同比增長(cháng)15.6%，增速較上年增加2.3個(gè)百分點(diǎn)，城商行資產(chǎn)規模更呈現高速擴張趨勢。11家上市城商行總資產(chǎn)同比平均增長(cháng)29.11%，其中，錦州銀行2015年總資產(chǎn)增長(cháng)最快，增速高達44.26%，總資產(chǎn)規模增長(cháng)為3616.6億元。在利潤增長(cháng)方面，各城商行均呈現不同幅度的增長(cháng)，2012-2015年年均增長(cháng)率達27.59%，盈利能力不斷提升，其中錦州銀行以年均61.23%的增長(cháng)速度成為上市城商行中“最會(huì )賺錢(qián)的”銀行。

　　城商行業(yè)務(wù)規模的不斷擴大、分支機構數量的增加，帶動(dòng)了人員數量的增加。例如，寧波銀行2015年末在崗員工9543人，同比增長(cháng)27.3%，而員工總成本36.36億元，上升了44.04%。而從員工個(gè)人來(lái)看，隨著(zhù)城商行業(yè)務(wù)的不斷增長(cháng)，銀行雇員的平均薪酬及績(jì)效獎金總額不斷增加。2012-2015年，11家上市城商行員工平均成本年均增長(cháng)22.24%，與銀行利潤增速大致相當，各城商行平均員工薪酬也從2012年的25.88萬(wàn)元增長(cháng)至2015年的35.55萬(wàn)元，三年內增長(cháng)了37.34%，高薪酬的福利足以傲視各大行業(yè)。在員工薪酬中，最受關(guān)注的是銀行高管薪酬。從薪酬結構看，銀行高管的薪酬組合比普通員工更復雜，除基本工資及績(jì)效獎金外，還可能包括股權激勵等。2012-2015年，除北京銀行和南京銀行管薪酬略有下降外，其余的9家上市城商行均出現一定幅度增長(cháng)(重慶銀行未披露)，平均年均增長(cháng)9.60%，其中，盛京銀行、錦州銀行以及鄭州銀行高管薪酬年均增長(cháng)率均超15%。

　　在銀行規模及員工績(jì)效工資同步增長(cháng)的同時(shí)，城商行信用風(fēng)險暴露程度也在逐年加大。2015年，上市城商行的不良貸款率，除南京銀行與盛京銀行略有下降，其余9家城商行均出現不同程度上升。其中，不良貸款率低于1%的城商行僅5家。而在總體撥備比率提高的情況下，隨著(zhù)城商行不良貸款的大幅增加，上市城商行平均撥備覆蓋率也從2012年的366.93%下降72.81個(gè)百分點(diǎn)至294.1%，進(jìn)一步逼近監管紅線(xiàn)。信用風(fēng)險的上升對城商行的持續經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了較大的影響，信貸風(fēng)險的管理和不良貸款的消化對決策層的日常管理提出更高要求的同時(shí)，也引發(fā)了對城商行現行員工薪酬體制和高管激勵制度的反思。

　　城市商業(yè)銀行股權結構多樣，經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)放，是中國銀行業(yè)探索先進(jìn)管理模式的先鋒。通過(guò)科學(xué)有效的薪酬管理機制與考核體系，可以激發(fā)員工活力，實(shí)現城商行經(jīng)營(yíng)的持續與穩定。然而，目前我國大部分城商行薪酬激勵機制中的績(jì)效考核體系均存在缺陷，沒(méi)有將安全性指標納入考核的范圍，導致城商行風(fēng)險暴露頻繁。

　　其一，銀行薪酬機制中的業(yè)績(jì)考核指標片面注重經(jīng)濟效益，忽視風(fēng)險控制。目前，銀行薪酬結構主要包括基本工資、績(jì)效獎金、福利以及股權激勵等。其中，績(jì)效工資占比在逐年提高，員工薪酬與資產(chǎn)、利潤等指標聯(lián)系較大，薪酬激勵也多集中于一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，客戶(hù)經(jīng)理為了追逐更高的績(jì)效工資，往往會(huì )降低貸款審核標準，盲目地擴大規模，導致過(guò)度的風(fēng)險承擔。尤其是，高管人員薪酬除了基本的現金報酬之外，還包括所獲得的各種福利及職務(wù)消費等隱性收入。這些普遍存在的隱性收入與經(jīng)營(yíng)者的尋租活動(dòng)密切相關(guān)，也加劇了銀行高管的道德風(fēng)險。

　　其二，銀行薪酬結構不合理，中長(cháng)期激勵手段明顯不足�？傮w來(lái)看，我國城商行員工薪酬結構單一，多屬于貨幣形式的短期支付方式，缺乏股權激勵等切實(shí)有效的長(cháng)期激勵機制。銀行員工更關(guān)注眼前的經(jīng)濟利益，為獲得短期的經(jīng)濟效益不惜以損害銀行長(cháng)期利益為代價(jià)，扭曲了薪酬制度的正向激勵作用。

　　其三，高管薪酬信息披露程度低，缺乏切實(shí)有效的監督管理。上市城商行高管薪酬中很大一部分隱性收入無(wú)法在公司年報中顯現，薪酬披露模糊，存在嚴重的信息不透明。信息披露大多只包含現金工資、是否持股或持股數，而具體每位高管的薪資結構、受領(lǐng)依據等實(shí)際情況沒(méi)有說(shuō)明。相關(guān)投資人難以判斷高管薪資是否合理、是否有損害股東利益的情況，更難以通過(guò)這些信息來(lái)約束高管的過(guò)度行為。

　　11家上市城商行中，目前已有4家銀行(南京銀行、盛京銀行、錦州銀行以及徽商銀行)初步建立了與風(fēng)險管理掛鉤的薪酬制度。其中，盛京銀行高管薪酬制度遵循激勵與約束相統一、短期激勵與長(cháng)期激勵相兼顧的原則，采取延期支付的方式兌現，并根據高管年度經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)績(jì)貢獻，尤其是風(fēng)險管理能力等指標綜合確定全年薪酬。分析盛京銀行近年來(lái)年報可見(jiàn)，其不良貸款率已連續三年下降，2015年不良貸款僅占總貸款的0.42%，是上市城商行中不良貸款率最低的銀行。

　　風(fēng)控先行應為城商行薪酬改革策略選擇

　　引入風(fēng)險指標，建立科學(xué)的薪酬考核指標體系。銀行薪酬考核機制的合理性問(wèn)題一直飽受詬病。對員工(尤其是高管)實(shí)行單一標準的行政化限薪是經(jīng)濟轉型期的過(guò)渡手段，缺乏長(cháng)期有效性。銀行薪酬與承擔風(fēng)險相對稱(chēng)才是現代化城商行應該建立的合理薪酬治理體系。將銀行風(fēng)險因素納入城商行薪酬考核體系，不能單純地考察盈利性指標，而應該更多地關(guān)注銀行風(fēng)險管理。一是完善通過(guò)績(jì)效考核對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)的工資體系，設定相應的風(fēng)控目標�？蛻�(hù)經(jīng)理和貸款審核部門(mén)的績(jì)效考評適當降低規模指標比例，加入不良貸款率等指標，突出經(jīng)營(yíng)的安全性。例如，按規定將績(jì)效工資分為兩部分，40%獎金當期支付，其余60%待貸款償還時(shí)支付，以期在一定程度上對員工日常業(yè)務(wù)導向產(chǎn)生約束。二是加強銀行內部治理，建立配套銀行薪酬考核的相關(guān)制度政策。建立城商行內部的負面管理清單，通過(guò)薪酬考核、結果、獎懲等一系列流程的公開(kāi)化，有效保障薪酬激勵約束機制的落實(shí)。同時(shí)，設立董事會(huì )薪酬風(fēng)險管理委員會(huì )，保障薪酬延期支付制度與薪酬追回機制的實(shí)施。

　　推行員工持股，優(yōu)化長(cháng)期薪酬激勵約束手段。有研究表明，與較長(cháng)期工作績(jì)效掛鉤的薪酬比重越高，帶來(lái)的風(fēng)險可能越低。國內城商行偏于短期現金激勵、缺乏長(cháng)期股權激勵的薪酬機制是誘發(fā)員工短視行為、帶來(lái)額外風(fēng)險的主要因素。借鑒國外銀行的成功做法，我國城商行應對銀行員工，尤其是對銀行高管實(shí)行更多的長(cháng)期激勵。一方面，建立和完善銀行員工持股制度，優(yōu)化薪酬給付結構。通過(guò)股權激勵將員工自身利益與銀行權益結合，增強員工對銀行資產(chǎn)的關(guān)切度。同時(shí)，從員工業(yè)績(jì)與服務(wù)期限等方面設置相應條件，限制員工持股的自由退出，最大限度保障股權計劃的實(shí)施。例如，2014年重慶銀行對高管實(shí)施限制性股權激勵計劃，成為自2009年金融國企股權激勵被叫停以來(lái)的一次“破冰”之舉。另一方面，切實(shí)履行中國銀監會(huì )頒布的《商業(yè)銀行穩健薪酬監管指引》所規定的要求，強化銀行高管績(jì)效薪酬延期支付的力度(從延期三年拓展至延期五年)，從而實(shí)現銀行經(jīng)營(yíng)低風(fēng)險高收益的目標。

　　強化信息披露，健全高管薪酬監督管理制度。委托-代理關(guān)系的存在，在一定程度上造成了銀行經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的信息不對稱(chēng)。高管為獲取最大利益而加大在職消費，而當前年報披露的信息并不能完全代表高管的薪資福利，造成年報數據披露的假象。為有效監督高管的經(jīng)營(yíng)決策，必須提高信息的透明度。第一，完善銀行信息披露機制，提高銀行高管薪酬信息披露的質(zhì)量，加強對高管薪酬信息的解釋說(shuō)明。應對高管薪酬披露形式、內容等方面做出更多更具體的要求，如強制要求披露高管薪酬結構表、業(yè)績(jì)完成度以及風(fēng)險控制情況，以便投資者與社會(huì )公眾形成有效的外部監督。第二，建立健全具有強制執行力、獨立性的城商行薪酬管理委員會(huì )。為了避免員工薪酬管理流于形式，要充分發(fā)揮委員會(huì )的監督管理職能，對高管人員薪酬進(jìn)行定期定量審核，根據當期銀行綜合業(yè)績(jì)(包括利潤、不良貸款等)評估前期薪酬的合理性，如出現風(fēng)險暴露，給予直接關(guān)系人一定處罰。

 

　　績(jì)效考核基本問(wèn)題以及解答

　　1、績(jì)效考核之后要如何去把考核的結果體現出來(lái)呢?

　　考核的直接結果就是分數，每個(gè)考核周期，比如每月，每個(gè)人，都會(huì )有當期的考核分數，另外，還會(huì )有該分數如何來(lái)的，一些支撐的信息，通過(guò)表格表單體現，比如銷(xiāo)售報表，客戶(hù)投訴次數統計等。

　　2、怎樣根據績(jì)效排名算績(jì)效系數?公司績(jì)效獎金=績(jì)效系數×應得獎金，系數范圍在0.85-1.1，怎么根據最終名次算績(jì)效系數呢?就是說(shuō)，考核指標加起來(lái)一共100分，考核最終分數怎樣轉換為績(jì)效系數呢，老師可以指點(diǎn)一下不啊?

　　根據分數劃分等級，根據等級劃分系數，系數可以設計，可以和分數保持一致，也可以突破，比如，95以上系數1.2 85分以上系數1 等等，以下為示例分值范圍考核分級業(yè)績(jì)系數96～100。

　　3、平衡計分卡中怎樣確定權重和考核周期啊?

　　權重根據考核指標與被考核人的關(guān)系來(lái)判斷，是該被考核人最主要承擔的，就占比大，次相關(guān)的，就占比少，沒(méi)有一個(gè)絕對的標準。另外，考核周期，一般基層為每個(gè)月考核，中高層按季度和年度考核。

　　4、(1)、對于中小型企業(yè)，崗位繁多，但相同崗位人數很少，員工考核采用何種方式比較適合?我們當前采用的是KPI考核+相對排序+強制比例分布(即同一部門(mén)內部員工先按KPI考核算出得分，然后進(jìn)行內部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類(lèi)推，最后為E)，但是員工普遍不滿(mǎn)強制比例分布的方式，認為不同崗位之間無(wú)法排出優(yōu)劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導致獎金全無(wú)。請問(wèn)這種方考核式是否合適?是否有更好的考核方法?

　　如果每個(gè)崗位的人數少，首選還是需要按照各崗位來(lái)進(jìn)行考核，但不宜進(jìn)行強制分布，因為同一性質(zhì)的人太少，不便操作，非相關(guān)的在一起強制分布，是不公平的。

　　(2)、對于工業(yè)品制造業(yè)的公司，銷(xiāo)售人員適合采用何種績(jì)效考核和獎金發(fā)放的方式(KPI考核?利潤提成?或者其他方法?)

　　銷(xiāo)售人員考核還是要以業(yè)績(jì)、回款、新客戶(hù)增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進(jìn)行，簡(jiǎn)單明了，實(shí)際上，這本身也是一種考核，并不是說(shuō)非要有所謂的考核指標去評分。

　　(3)、對中高層管理者采用何種考核評估方式比較好?如何考評管理者的能力(如創(chuàng )新能力、領(lǐng)導能力等)和價(jià)值觀(guān)?

　　中高層的能力考核，如果公司沒(méi)有能力素質(zhì)模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績(jì)效，業(yè)績(jì)?yōu)橹�，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式。

　　5、關(guān)于績(jì)效考核如何執行?針對于管理人員和行政人員考核指標如何相對合理?績(jì)效考核指標如何指定比較合理?如果公司進(jìn)行績(jì)效考核如何進(jìn)行前期的準備工作，公司應從哪方面進(jìn)行相關(guān)資料的準備?

　　執行有兩點(diǎn)很重要，1是考核指標信息的收集;2是考核結果的運用。

　　管理，行政人員的指標設計，看他所處的層級，中高層的，可以設計一些公司層面的財務(wù)、運營(yíng)指標進(jìn)行考核，基層的以他們本身的工作內容為主提煉指標，比如有沒(méi)有內部投訴、有沒(méi)有出現延誤、錯誤、浪費等，每個(gè)崗位都能提煉出考核指標的。

　　績(jì)效的準備，首先是大家的心態(tài)準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績(jì)效對公司、對個(gè)人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等。

　　6、考核的指標要怎樣定，是由部門(mén)負責人自己定，還是人事部定?

　　以被考核人的直接上級意見(jiàn)為主，人事部起協(xié)調和顧問(wèn)作用，在旁邊把關(guān)。

　　7、公司實(shí)行對部門(mén)整體考核，發(fā)放部門(mén)考核工資，那么部門(mén)二級考核工資，也就是說(shuō)怎么把本部門(mén)的績(jì)效工資分配到每個(gè)員工身上，怎樣做才真正公平、合理?

　　沒(méi)有絕對的公平，如果員工暫時(shí)還沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核，我們只能根據他們的職位級別，如主管1.0系數專(zhuān)員0.8系數等，或者根據大家的工作量和平時(shí)完成情況來(lái)進(jìn)行分配了。

　　8、作為一個(gè)大型集團公司人力資源部，在實(shí)施績(jì)效考核工作時(shí)，考核工作組應該由哪些部門(mén)組成比較合適?比如公司設有風(fēng)險運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)管理、質(zhì)量、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務(wù)單位。

　　建議是高層帶隊，人力資源部協(xié)調，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理都是績(jì)效考核小組成員，另外，一些關(guān)鍵的部門(mén)負責人設置為副隊長(cháng)，明確責任，加大他們的參與力度。