績(jì)效成績(jì)多與晉升和薪酬聯(lián)系在一起，所以對工作能力有限的員工和管理人員來(lái)講，抗拒的心理會(huì )很大，最主要的表現是拒簽績(jì)效考核方案，即使在領(lǐng)導勸說(shuō)后。以下是小編為大家推薦的如何體現企業(yè)績(jì)效管理的高端愿望相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在日常管理中，經(jīng)常有類(lèi)似于“戰略”、“目標”的管理名稱(chēng)，這讓沒(méi)有接觸專(zhuān)業(yè)管理課程的經(jīng)理們難以參透。于是我將其換成“高端愿望”，通俗的講就是高層對企業(yè)發(fā)展的愿望。這樣應該是明白了一些，但要參透 仍需另一個(gè)步驟，那就是分解，即將這些高端愿望作成任務(wù)派遣單，這很關(guān)鍵，也是區分高層水平的重要指標。
對于高端愿望，高層的做法不太一樣，有的將“高端愿望”讓經(jīng)理們去悟，這種做法容易讓經(jīng)理們練成拍馬高手、做賬高手，這也是“猜測老板心理”書(shū)籍暢銷(xiāo)的推手;有的請咨詢(xún)公司分解，幾十萬(wàn)，幾百萬(wàn)的咨詢(xún)費也讓一些企業(yè)心痛;有的自己將“高端愿望”做成工作分配，這應該是大多數企業(yè)的做法，工作分配的水平?jīng)Q定了“高端愿望”實(shí)現的程度。
“高端愿望”做成工作任務(wù)派遣單的方法很多，也有較多模式借鑒，例如OEC模式(“日清日高，日事日畢”管理法)、PBC模式(個(gè)人事業(yè)承諾)、BSC模式(平衡計分卡)、MBO模式(目標管理)、KPI 模式(關(guān)鍵績(jì)效指標管理)等;這些模式都是戰略目標分解的有效手段，它們都跟一個(gè)詞聯(lián)系在一起，它就是“績(jì)效管理”。
曾經(jīng)在應聘的時(shí)候，面試官問(wèn)我“你覺(jué)得企業(yè)績(jì)效管理的難點(diǎn)在哪里?”我回答“考核實(shí)施”。他的答案是“績(jì)效設計”。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有標準答案的，很多HR們覺(jué)得績(jì)效管理只有一個(gè)難點(diǎn)，突破了它，就突破了績(jì)效管理。這只能是愿望，績(jì)效管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的企業(yè)有著(zhù)不同的難點(diǎn)。這就是我和那個(gè)面試官答案不同的原因，因為我所處的企業(yè)已有一套績(jì)效考核模式，他所在的企業(yè)正在建立績(jì)效考核模式�？己藢�(shí)施和考核設計中要突破的難點(diǎn)是不一樣的。
本文的主題是“高端愿望**與績(jì)效管理”，主要談?wù)劯叨嗽竿绾瓮ㄟ^(guò)績(jì)效管理體現出來(lái)，就是討論績(jì)效制度設計問(wèn)題。我結合我現處的企業(yè)環(huán)境談?wù)効?jì)效制度設計。
我現在的企業(yè)是一家多元化的企業(yè)，我服務(wù)的對象是旗下的制造企業(yè)，雖然各子公司屬于不同的企業(yè)，但管理模式卻大同小異，采用了統一的財務(wù)預算和財務(wù)報表，所以管理上的共性很多。
目前，我已為其中2家公司設計了績(jì)效考核模式。我就說(shuō)說(shuō)這兩次考核設計的過(guò)程與心得體會(huì )。第一家公司在設計時(shí)，基于審慎原則，先從1個(gè)部門(mén)試行，待成熟后在推廣到其他部門(mén)，這也是計劃引進(jìn)績(jì)效管理模式企業(yè)的通用做法。選擇的部門(mén)主要負責模具設計與制作。經(jīng)過(guò)前期調查，部門(mén)的問(wèn)題主要集中以下幾點(diǎn)：(1)模具設計與制作進(jìn)度不理想，多次達不到客戶(hù)的交期要求。
(2)模具開(kāi)發(fā)的品質(zhì)不理想，需要多次修改，試模后產(chǎn)品效果不達標，量產(chǎn)性差。
(3)員工工作紀律渙散。
針對這些問(wèn)題，公司總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理協(xié)商制定了納期達成率、制作工作差錯次數、員工工作態(tài)度3個(gè)考核指標。本人的工作就是將這些要求做成可執行的制度及可視化的工作表單。在做考核設計的時(shí)候，也曾提到過(guò)一些其他指標，如模具開(kāi)發(fā)費用控制、模具品質(zhì)達標等考核，但鑒于沒(méi)有相關(guān)數據管理，所以沒(méi)有納入。
寫(xiě)到這里，有經(jīng)驗的HR應看出了考核的特點(diǎn)，這是一套以控制為主的考核制度，是典型的經(jīng)理人控制和管理員工的考核制度，這些考核制度主要體現經(jīng)理人的意志與愿望，是經(jīng)理人管理員工的一種手段，至于結果能不能體現公司戰略和公司關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，全然沒(méi)有顧及，當然這與公司本身沒(méi)有明確戰略和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有關(guān)。這一點(diǎn)很重要，后續的實(shí)施結果驗證了這種考核的局限性。由于對管理人員無(wú)監督機制和考核責任，所以管理人員平時(shí)對考核多在應付，表格上的成績(jì)十分漂亮，但實(shí)際工作卻是“狗屎”，請原諒如此粗俗的表達。事實(shí)上這個(gè)部門(mén)的工作成為公司發(fā)展的絆腳石，嚴重的拖累其他部門(mén)。
這樣的結果是大家都不愿看到的，作為HR，對這樣的情況感到十分無(wú)奈。