導語(yǔ)：當推行績(jì)效管理系統不湊效時(shí)，我們應該反求諸己，是否可以通過(guò)完善公司的人力資源管理系統，使績(jì)效管理系統逐步達到出預期的效果來(lái)。以下是小編分享的績(jì)效管理像一把大刀千萬(wàn)別誤傷自己范文，歡迎大家閱讀!

　　績(jì)效管理推行困難，我們不能怪在績(jì)效管理身上，因為它只是一個(gè)工具，就像菜刀只是工具，可以切菜也可以殺人。

　　因一直在跨國公司講“績(jì)效管理”，所以也經(jīng)常被國內企業(yè)邀請去講類(lèi)似課程，現在跨國公司的課還是這樣不慍不火地在上，但國內企業(yè)對這門(mén)課的需求量卻明顯上升，究其原因，是許多企業(yè)前些年業(yè)務(wù)增長(cháng)很快，老板也拿得出錢(qián)，所以雖然沒(méi)有績(jì)效考核也過(guò)得去，但隨著(zhù)近年業(yè)務(wù)增長(cháng)緩速，成本上升過(guò)快，于是也開(kāi)始尋求更好的方法來(lái)管理企業(yè)，作為和員工收入掛鉤的績(jì)效管理，諸如績(jì)效考核、MBO、KPI、BSC、OKR等等，正好是應景的管理工具，于是乎就被企業(yè)頻繁運用。

　　有些企業(yè)找我去講課時(shí)，其實(shí)也已經(jīng)找過(guò)好幾家公司來(lái)推進(jìn)績(jì)效管理，但是除了引入了許多概念，對企業(yè)實(shí)際情況的改善和老板們的期望之間，還是相去甚遠。曾有一位上市公司的董事長(cháng)一見(jiàn)面就一臉困惑地問(wèn)我，什么是績(jì)效管理?因為他們公司請了“華為績(jì)效管理法”的原著(zhù)者過(guò)來(lái)講過(guò)華為的績(jì)效管理，聽(tīng)后一頭霧水，再一打聽(tīng)，原著(zhù)者不是華為的人(這個(gè)社會(huì )假貨也實(shí)在太多)。

　　這不是個(gè)別現象，在國內許多企業(yè)中都存在，每次都是充滿(mǎn)激情的引入，然后一陣忙忙碌碌，最后不了了之或見(jiàn)效甚微。這就是困惑許多老板的問(wèn)題：都說(shuō)績(jì)效管理好，引入企業(yè)又用不了。于是乎批評咨詢(xún)的言論就有了機會(huì )，批評績(jì)效管理的言論就有了市場(chǎng)，諸如某某機構華而不實(shí)，“績(jì)效主義毀了索尼”等，但對績(jì)效管理的困惑并沒(méi)有被解決，反而在持續增加。

　　關(guān)于績(jì)效管理的“妄想癥”

　　績(jì)效管理推行困難，我們不能怪在績(jì)效管理身上，因為它只是一個(gè)工具，就像菜刀只是工具，可以切菜也可以殺人，哪天菜刀誤傷自己的手，我們不該怪菜刀，而是應該反求諸己，從自己身上找問(wèn)題。其中一個(gè)原因，可能是老板們在推行績(jì)效管理之前，想法就已經(jīng)錯了：認為通過(guò)引進(jìn)績(jì)效考核可以全面解決企業(yè)員工收入分配的問(wèn)題。而這在現代人力資源管理中是用三個(gè)系統，而不是一個(gè)系統來(lái)完成的。這三個(gè)系統是，職位評估系統Position

　　evaluation　system，績(jì)效考核系統Performanceappraisal　system和薪酬管理系統Pay　administration　system。因為這三個(gè)系統的第一個(gè)單詞都是P，所以又叫3P系統。

　　3P系統是現代人力資源管理的精髓，其中職位評估系統是解決企業(yè)如何確定員工底薪的高低，是企業(yè)在為員工的能力付酬;績(jì)效考核是解決企業(yè)如何確定員工獎金的多少，是企業(yè)在為員工的表現付酬;薪酬管理系統，涵蓋市場(chǎng)薪酬調查、國家政策的了解和公司的薪酬策略，是企業(yè)按照當時(shí)當地的勞動(dòng)力市場(chǎng)標準，依據公司的薪酬戰略在為員工付酬。

　　企業(yè)是在市場(chǎng)環(huán)境下運作，薪酬的支付不得不依據勞動(dòng)力市場(chǎng)供給狀況進(jìn)行，由不得半點(diǎn)自說(shuō)自話(huà)，不然，給多了徒增企業(yè)運營(yíng)成本，給少了又會(huì )留不住人。在與外部市場(chǎng)對接確保公司薪酬的競爭力以外，公司也應該考慮自己目前的戰略定位，所有工資體系都是基于這樣的薪酬框架進(jìn)行的。

　　現代人力資源管理對于員工分配問(wèn)題的解決，可以濃縮為六句話(huà)：

　　1、收入要有可比性

　　2、能力決定底薪

　　3、表現決定獎金

　　4、制度決定福利

　　5、對內公平

　　6、對外有競爭力

　　這樣我們就可以順利解釋許多國內企業(yè)遭遇到奇怪的現象：

　　現象一：

　　一家企業(yè)在找總工程師時(shí)答應年薪50萬(wàn)，結果到了年底公司業(yè)績(jì)做得不好，沒(méi)給足，總工程師憤然離職了。當中的誤區是，老板許諾的年薪50萬(wàn)是底薪加獎金，而總工程師眼里的50萬(wàn)是底薪，這些一開(kāi)始就沒(méi)有講清楚。

　　現象二：

　　在講績(jì)效管理課程或做績(jì)效管理項目時(shí)，老板經(jīng)常提出要將績(jì)效和員工的全部工資掛鉤，而不是和員工年度獎金掛鉤，老板對于后者很不能理解。用一個(gè)年度工作表現的考核成績(jì)來(lái)全面解決企業(yè)員工收入分配的問(wèn)題，真是“臣妾做不到呀”，而這種項目我一般都拒絕。

　　現象三：

　　在公司業(yè)績(jì)好的時(shí)候，老板為員工年年漲工資(底薪)，等業(yè)績(jì)下滑時(shí)就頓覺(jué)成本太高，扛不下去了。要知道跨國公司業(yè)績(jì)再好，員工也只是發(fā)雙薪、三薪(通過(guò)獎金形式發(fā)放)，而不是簡(jiǎn)單地加底薪，因為底薪是不能下調的，而獎金是可以依據績(jì)效靈活調節的。

　　這些現象都是因為沒(méi)有很好區分工資、福利和獎金造成的。在跨國公司用三套系統解決的問(wèn)題，我們國內企業(yè)想用一套績(jì)效考核系統來(lái)完成，落地難度可想而知。

　　推動(dòng)績(jì)效管理三個(gè)步驟

　　那么怎么做才能解決這些問(wèn)題?

　　怎么在一個(gè)人力資源管理不是很健全的企業(yè)環(huán)境下，推行自己的績(jì)效管理體系呢?

　　我的建議如下：

　　1、推行績(jì)效管理系統時(shí)，不要急于和工資收入掛鉤，一開(kāi)始重點(diǎn)要放在績(jì)效落地的精細化管理上。

　　2、學(xué)習如何把公司要求的結果目標轉換成員工日常的行動(dòng)指標，把公司倡導的能力轉化成員工日常的行為，由此來(lái)把公司的文化和價(jià)值觀(guān)落實(shí)下去。與此同時(shí)，不失時(shí)機地推出職位評估系統，建立公司內部的職位工資體系。同時(shí)參與市場(chǎng)薪酬調查，了解市場(chǎng)薪資的變化，確保公司薪酬和市場(chǎng)對接。

　　3、在工資體系完善以后，逐步放開(kāi)績(jì)效和工資的掛鉤程度，通過(guò)績(jì)效來(lái)評定員工的獎金，依據員工崗位的遷移來(lái)調整員工的底薪，通過(guò)市場(chǎng)變化和績(jì)效來(lái)保證公司員工的工資和市場(chǎng)同步，完善公司的績(jì)效管理體系。

　　績(jì)效管理只能解決分錢(qián)的問(wèn)題嗎?

　　但即便如此，我覺(jué)得用績(jì)效管理只解決一個(gè)獎金分配問(wèn)題，仍然是殺雞用牛刀，它除了可以通過(guò)獎金分配激勵員工以外，還有諸多用途。比如用來(lái)分解公司戰略目標，確�？�(jì)效目標落地和持續的績(jì)效提升。只看到績(jì)效成績(jì)可以用來(lái)分配勞動(dòng)報酬，對績(jì)效管理的理解還是過(guò)于片面。雖然在實(shí)際工作中不同企業(yè)側重點(diǎn)有所不同，但通過(guò)績(jì)效管理、目標管理將公司戰略落地，才是績(jì)效管理的重中之重。

　　我個(gè)人一向主張重視目標分解，淡化績(jì)效考核，或者追求兩者之間的平衡。老板們應該在每年年底，通過(guò)績(jì)效管理系統把公司目標很好地分解下去，從公司分解到部門(mén)，再從部門(mén)分解到個(gè)人，明確各自的KPI，做到責任到人，然后各個(gè)部門(mén)和個(gè)人再依據目標制定年度計劃和預算。這樣以后每月的總經(jīng)理會(huì )議內容也基本定了，就是實(shí)施計劃和糾偏，解決運營(yíng)過(guò)程中的各種突發(fā)問(wèn)題，確保目標兌現，從而保證戰略落地。

　　另外，績(jì)效管理體系也給企業(yè)提供了一個(gè)上下溝通的平臺與一種溝通的文化，因為績(jì)效管理的精髓不在績(jì)效結果，而是績(jì)效評估帶來(lái)的溝通，過(guò)程中的溝通反饋要比結果的評估更為重要。有效的績(jì)效考核結果還是員工培訓需求分析的依據之一，這里就不一一贅述了。

　　發(fā)揮績(jì)效管理強大功能的“奧秘”

　　經(jīng)�？吹嚼习灏芽�(jì)效管理工作推給人力資源管理部門(mén)，殊不知人力資源部門(mén)如果沒(méi)有總經(jīng)理的支持，是做不了績(jì)效管理工作的。如果能做下來(lái)，這個(gè)人力資源經(jīng)理已經(jīng)具備成長(cháng)為總經(jīng)理的潛質(zhì)。如果公司硬要把績(jì)效管理交給人力資源管理部門(mén)做，公司的績(jì)效管理可能已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。90%的老板做不好績(jì)效管理，還就是因為這些老板真這樣做了。

　　要績(jì)效管理成功，只有靠老板自己推動(dòng)。然后人力資源部門(mén)才能跟進(jìn)，發(fā)揮出自己的價(jià)值，其它部門(mén)也才會(huì )跟進(jìn)。

　　在推績(jì)效管理體系的時(shí)候，需要明確每個(gè)部門(mén)的角色與職責。人力資源部門(mén)只是能力的賦予者，賦予業(yè)務(wù)部門(mén)使用績(jì)效工具的專(zhuān)業(yè)能力，幫助其掌握目標分解的技巧，業(yè)務(wù)部門(mén)才是績(jì)效推動(dòng)的主角與責任人，而老板是主導者和推動(dòng)者。短期內看這會(huì )占用老板許多時(shí)間，但這些時(shí)間會(huì )通過(guò)后續的計劃、部門(mén)的自己檢討和員工行為的自我修正等被釋放出來(lái)，這才是績(jì)效管理的奧秘之所在。離開(kāi)績(jì)效管理，公司管理層會(huì )議就少了一項有用的工具。把公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的檢討和績(jì)效考核分離，基本上是在濫用公司資源。

　　總結

　　當推行績(jì)效管理系統不湊效時(shí)，我們應該反求諸己，是否可以通過(guò)完善公司的人力資源管理系統，使績(jì)效管理系統逐步達到出預期的效果來(lái)?只用績(jì)效管理體系分配獎金不過(guò)是大材小用，可以把績(jì)效管理和公司經(jīng)營(yíng)層會(huì )議結合起來(lái)，這樣績(jì)效管理就是事半而功倍的事情了。