人力資源管理者希望通過(guò)績(jì)效考核將績(jì)效出色的員工和績(jì)效平庸的員工區別開(kāi)來(lái)，從而實(shí)現獎優(yōu)罰劣，改善員工業(yè)績(jì)。但是很快人們就認識到，僅僅靠考核并不能有效地促進(jìn)員工乃至整個(gè)組織績(jì)效的改善，所以開(kāi)始了績(jì)效管理�？墒遣糠制髽I(yè)還是陷入了管理失效的尷尬境地。下面是yjbys小編為您整理的績(jì)效管理失效的4個(gè)原因，歡迎閱讀借鑒。

　　1.績(jì)效反饋匱乏

　　績(jì)效管理不同于以往人們所津津樂(lè )道的績(jì)效考核的地方在于，前者更重視績(jì)效反饋的動(dòng)態(tài)性、及時(shí)性和激勵性�？�(jì)效反饋通常貫穿于績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，在制定績(jì)效計劃階段，績(jì)效反饋可以讓員工和主管對計劃的合理性和可操作性做出明智地判斷;在績(jì)效計劃實(shí)施階段，績(jì)效反饋可以讓員工從部門(mén)主管那里及時(shí)得到關(guān)于自己業(yè)績(jì)情況的反饋，知道自身的優(yōu)勢和不足，做到揚長(cháng)弊端，使個(gè)人績(jì)效處于持續改進(jìn)之中;在績(jì)效改進(jìn)階段，績(jì)效反饋可以為制定績(jì)效改進(jìn)計劃提供事實(shí)依據，做到對癥下藥。然而許多企業(yè)對績(jì)效反饋往往很不重視，通常只是簡(jiǎn)單地告訴員工考核結果。如果員工被告知績(jì)效不佳時(shí)就會(huì )很沮喪，因為他失去了本該有的改進(jìn)機會(huì )。這樣的績(jì)效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果就大大折扣。

　　2.績(jì)效管理與企業(yè)戰略脫節

　　戰略是企業(yè)為了實(shí)現既定的經(jīng)營(yíng)目標而制定的在較長(cháng)時(shí)間內奉行的經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)。戰略猶如企業(yè)的導航圖。企業(yè)要在市場(chǎng)經(jīng)濟的海洋中前進(jìn)，必須不斷地根據企業(yè)的戰略來(lái)調整自身的前進(jìn)方向和路線(xiàn)，否則就會(huì )迷失方向甚至遭遇危機。優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)的區別恰恰在于能否將既定的戰略轉化為組織中每一個(gè)員工的具體行動(dòng)。反映在績(jì)效管理上，優(yōu)秀的企業(yè)往往在形成績(jì)效計劃的時(shí)候，通過(guò)科學(xué)的方法將組織的戰略轉化為員工在特定期間的績(jì)效目標。這樣就將對員工的日常管理和組織戰略的執行有效地結合起來(lái)。

　　反觀(guān)大多數成長(cháng)中的企業(yè)，普遍缺乏一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮、集思廣益后的戰略，它們在確定績(jì)效計劃時(shí)，往往要靠最高領(lǐng)導者下達任務(wù)，然后再層層分解。這樣做的后果是，績(jì)效管理和組織的戰略實(shí)施相互脫節，績(jì)效目標和考核標準總是在變化之中，績(jì)效管理的信度和效度明顯降低。

　　3.團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效脫節

　　績(jì)效管理不僅僅是對員工個(gè)人的績(jì)效進(jìn)行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績(jì)效進(jìn)行考核。在績(jì)效管理中，必須首先確定團隊的績(jì)效，在此基礎上才能確定員工個(gè)人的績(jì)效，這一方面是考慮到員工工作中許多內容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統一。從目前許多企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐來(lái)看，員工績(jì)效和團隊績(jì)效之間沒(méi)有形成有效地銜接或銜接得不夠恰當。一些企業(yè)在管理員工績(jì)效時(shí)，只是簡(jiǎn)單地由部門(mén)經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分，完全沒(méi)有考慮整個(gè)部門(mén)對企業(yè)的貢獻。有些企業(yè)雖然也注意到要將團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效結合起來(lái)，卻沒(méi)能真正實(shí)現其意圖。

　　例如某企業(yè)在績(jì)效考核時(shí)，先將企業(yè)中的所有部門(mén)分為先進(jìn)、良好、合格、基本合格等四類(lèi)。然后，賦予每個(gè)部門(mén)的負責人和普通員工以不同的調節系數，之后得出員工的考核得分。應當說(shuō)，該企業(yè)的設計思路是正確的，這就是績(jì)效管理中必須確定部門(mén)績(jì)效優(yōu)劣和部門(mén)內部的績(jì)效調節系數，從而避免績(jì)效較差部門(mén)的“搭便車(chē)”心理。在此基礎上，該企業(yè)根據調節系數對部門(mén)內部員工的績(jì)效得分進(jìn)行調整。但該方案最大的不足在于仍未將部門(mén)績(jì)效和絕大多數員工的績(jì)效掛起鉤，仍是小范圍內的平均主義。這最終也影響了部門(mén)績(jì)效的改善。

　　4.職能部門(mén)績(jì)效管理流于形式

　　從我們服務(wù)過(guò)的客戶(hù)所反映的情況來(lái)看，績(jì)效管理中的一個(gè)突出的難題是對職能部門(mén)如人力資源部、行政部、財務(wù)部等部門(mén)的績(jì)效管理。這些部門(mén)所從事的業(yè)務(wù)對公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用。這些部門(mén)的績(jì)效目標很難進(jìn)行量化，工作結果也很難進(jìn)行評價(jià)。企業(yè)對這些部門(mén)的績(jì)效進(jìn)行管理時(shí)，往往是采用簡(jiǎn)單的評議方法，從行為態(tài)度方面進(jìn)行評價(jià)。這樣的績(jì)效管理當然是很粗糙的。應該注意這樣一個(gè)事實(shí)：從理論上講，職能部門(mén)是服務(wù)部門(mén)，應當為一線(xiàn)部門(mén)服務(wù)，但實(shí)際上職能部門(mén)卻成了權力部門(mén)。如果對這些部門(mén)的績(jì)效不能進(jìn)行有效管理，就會(huì )嚴重影響一線(xiàn)部門(mén)的績(jì)效和組織核心流程的效率，這對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是極為不利的。

　　提升績(jì)效管理的有效方法

　　對企業(yè)而言，績(jì)效管理實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)核心管理流程，這一流程的目的在于為了促進(jìn)公司戰略的有效執行，而對各個(gè)分支機構、各個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工的績(jì)效進(jìn)行有效管理，確保在績(jì)效結果、績(jì)效計劃和公司的戰略目標之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績(jì)效管理中存在的上述軟肋，顯然是這一流程中的最大瓶頸。對此，企業(yè)該做何舉動(dòng)呢?作為咨詢(xún)顧問(wèn)，我們認為，企業(yè)應當從以下方面入手：

　　1、強化職能部門(mén)績(jì)效管理。

　　要針對職能部門(mén)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務(wù)效果入手，通過(guò)主管評價(jià)、述職和問(wèn)卷調查的方式來(lái)對職能部門(mén)的績(jì)效進(jìn)行管理。

　　2、學(xué)習并運用績(jì)效反饋技巧。

　　績(jì)效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績(jì)效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對管理層進(jìn)行包括溝通技巧在內的管理技能提升。

　　3、形成明確的戰略規劃和執行流程。

　　可以通過(guò)在公司建立戰略規劃委員會(huì )，由其定期對公司戰略進(jìn)行檢討，提供修正意見(jiàn)供決策層討論通過(guò)，同時(shí)推動(dòng)公司上下就既定戰略達成共識。與此同時(shí)，可以考慮引入平衡積分卡等戰略執行工具，使組織的戰略目標、組織的關(guān)鍵成功因素以及具體工作任務(wù)之間建立聯(lián)系。

　　4、改善績(jì)效考核方案，做到團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效考核、績(jì)效考核與素質(zhì)考核相結合，消除考核中的團隊或個(gè)人平均主義。

　　使員工建立起團隊合作、共同進(jìn)步的理念，在部門(mén)之間和員工之間實(shí)現獎優(yōu)罰劣，在明確員工當前績(jì)效的同時(shí)，確定員工個(gè)人的素質(zhì)水平。