很多企業(yè)已經(jīng)建立績(jì)效考核制度，但是真正能夠將績(jì)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來(lái)的企業(yè)卻比較少。以下是yjbys小編為您整理的試析企業(yè)內部績(jì)效考核問(wèn)題，希望能對您有所幫助。
績(jì)效考核存在問(wèn)題
1、可量化指標所占比重較低
績(jì)效考核的重點(diǎn)是“績(jì)”和“效”，但是不少企業(yè)往往過(guò)分強調德、勤，而對可量化的“績(jì)與效”簡(jiǎn)略帶過(guò)。還有的僅從經(jīng)營(yíng)指標去衡量，過(guò)于單一化，很多指標沒(méi)有囊括進(jìn)去。在周邊績(jì)效中，所采用的評價(jià)指標多為評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴(lài)考核者的主觀(guān)感覺(jué)，缺乏客觀(guān)性。如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀(guān)的評價(jià)。
2、考核周期的設置不合理
一般地企業(yè)每年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系�？己说哪康闹饕菫榱朔帜杲K獎金，那么自然就會(huì )使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實(shí)上，從所要考核的績(jì)效指標來(lái)看，不同的績(jì)效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績(jì)效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀(guān)的感覺(jué)了;另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題積攢到年底來(lái)處理。對于周邊績(jì)效的指標，則適合于在相對較長(cháng)的時(shí)期內進(jìn)行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長(cháng)時(shí)間才能得出結論。
3、績(jì)效考核結果與獎懲脫節
對于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。從總體上看，績(jì)效考核結果幾乎不會(huì )對被考核者最終的報酬和未來(lái)職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績(jì)效考核結果不相符，對于績(jì)效顯著(zhù)的被考核者不能給予相應的物質(zhì)和精神上的獎勵，而對績(jì)效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績(jì)效考核的目的。
4、績(jì)效考核目的不明確
績(jì)效考核的目的直接影響到考核的實(shí)施，目的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。很多企業(yè)把績(jì)效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績(jì)效結合”應該是績(jì)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jì)效管理能起到效果的重要手段�？�(jì)效考核最終的目的是用來(lái)幫助職工提升績(jì)效，進(jìn)而達到提升企業(yè)績(jì)效的目的。
5、考核的主觀(guān)性太強
原有的考核評價(jià)主觀(guān)性太強，考評結果只在評審部門(mén)待審。被考核者不知道自己業(yè)績(jì)的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還使被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績(jì)效考評也就沒(méi)有起到其應有的激勵和改進(jìn)作用。有些企業(yè)把考核結果簡(jiǎn)單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，大部分企業(yè)還沒(méi)有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象，主觀(guān)判斷進(jìn)行評分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。
6、被考核者對考核工作的不理解
績(jì)效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時(shí)。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì )理解和配合，認為考核只會(huì )影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。
完善績(jì)效考核的對策
1.提高可量化指標比重
工作分析是績(jì)效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績(jì)效標準，然后把被考核者實(shí)際的工作績(jì)效與理想的工作績(jì)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行考核。在設計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀(guān)因素對業(yè)績(jì)考核的影響，在編制績(jì)效考核表時(shí)考核者就可以做到有的放矢，不會(huì )走過(guò)場(chǎng)。
2.及時(shí)進(jìn)行績(jì)效反饋
考核目的不應終止于考核結果，它是新的績(jì)效管理的開(kāi)始�？�(jì)效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進(jìn)意見(jiàn)。這樣不僅能使考核者切實(shí)了解實(shí)現目標的進(jìn)展情況，更能探究績(jì)效考核中問(wèn)題的原因所在，從而幫助被考核者客觀(guān)地、有針對性地制定績(jì)效改進(jìn)計劃，共同確定下一績(jì)效管理周期績(jì)效目標。
3.建立績(jì)效考核與薪酬有效聯(lián)系機制
企業(yè)管理者應當充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過(guò)考核、反饋、職位說(shuō)明書(shū)等相關(guān)方式，在短時(shí)間內消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過(guò)考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應的培訓、晉升、調動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現有工作績(jì)效。
4.建立科學(xué)的績(jì)效考核目標
要建立科學(xué)的績(jì)效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎�？己四繕吮仨毞�5個(gè)標準，即：一要目標具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于執行;五要有明確的考核時(shí)間表。要滿(mǎn)足上述5個(gè)標準，考核部門(mén)就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門(mén)造車(chē)。
比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門(mén)的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類(lèi)型的部門(mén)配以不同的評價(jià)內容。如對業(yè)務(wù)部門(mén)應側重于任務(wù)指標的完成情況，盡量做到量化考核;而對管理部門(mén)則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀(guān)的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。
5.使考核雙方保持相對獨立
要想使考核結果不受主、客觀(guān)因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：