考核的過(guò)程就是比較的過(guò)程，是搜集到的員工信息與考核標準進(jìn)行客觀(guān)對比的過(guò)程。由于在企業(yè)內部存在以下原因，使考核結果不準確，產(chǎn)生了偏差。

　　(一)考核者的思維方式不同

　　由于在考核者之間存在著(zhù)思維方式的不同，在考核時(shí)，對同一件事情的看法就會(huì )有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時(shí)，不自覺(jué)地出偏，對態(tài)度、性格合自己心意的人評價(jià)過(guò)高，對自己看不慣的人評價(jià)偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時(shí)尚、個(gè)性化的年輕人恐怕就會(huì )被認為是不踏實(shí)、不穩重。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個(gè)性品質(zhì)的員工哺其考績(jì)很可能會(huì )很糟糕，這的確并不是因為工作本身干的不好導致的。

　　(二)對標準的理解不同

　　將員工的實(shí)際表現與標準做比較時(shí)，再公正客觀(guān)的比較也會(huì )帶有不同程度的主觀(guān)因素。對標準有不同的主觀(guān)理解是使考核結果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。其結果，就會(huì )產(chǎn)生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過(guò)高，經(jīng)常表現出對員工的工作感到失望，在考核時(shí)，就會(huì )低估員工應得到的評價(jià)。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習慣于將員工都評定為中間等級。

　　事實(shí)上，影響考核出現偏差的因素是多種多樣和復雜的。要想將上述所說(shuō)的偏差對考核結果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產(chǎn)生的偏差有一個(gè)清楚的認識。因為搞清楚可能出現的偏差會(huì )有助于考核時(shí)避免這些問(wèn)題的出現;其次，應選擇正確的考核方法。每一種考核方法，無(wú)論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優(yōu)點(diǎn)和不足。在對員工進(jìn)行考核時(shí)，可有所側重地結合起來(lái)加以靈活運用;最后，考核前對考核者進(jìn)行培訓也是十分必要的。在培訓中不僅要對考核的必要性在理論上進(jìn)行講解，更重要的是，要對考核的具體內容標準以及它們之間的關(guān)系做出說(shuō)明。與此同時(shí)，還要對員工考核過(guò)程中會(huì )出現的失誤進(jìn)行詳盡的講評，并可利用案例加以解釋。最好能進(jìn)行模擬考核，以使培訓更加有效。

　　不要讓考核帶著(zhù)神秘色彩

　　很多企業(yè)中，考核依然籠罩著(zhù)一層"神秘"的色彩，考核活動(dòng)既不允許員工本人參加也不讓員工了解考核結果，由此失去了考核的一項真正意義。主要原因如下：

　　(一)考核工作就是管理者行使職權

　　企業(yè)里一些管理人員認為，對員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現出管理的嚴肅性和權威性。

　　(二)考核結果與員工進(jìn)行溝通太麻煩

　　一些管理人員認為，考核結果與員工溝通還是應該的，但真正溝通起來(lái)面臨的困難不少，要想達到好的溝通結果還需要具備許多條件，與其這么復雜，還不如減掉省心。特別是萬(wàn)一溝通效果不好，還會(huì )引起糾紛，產(chǎn)生緊張和矛盾。

　　正確的做法應當是：

　　首先，明確參與考核的人與機構。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績(jì)效評價(jià)委員會(huì )都是考核工作的參與者;

　　其次，對考核結果必須展開(kāi)面談。這是考核結果出來(lái)后極其重要的一個(gè)環(huán)節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進(jìn)目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著(zhù)改進(jìn)目標去努力，考核才真正有效。當然，處理好溝通的每一個(gè)環(huán)節是需要勇氣和條件的，這也正是對我們企業(yè)管理人員水平和才干的一次檢驗。