作為小型民營(yíng)企業(yè)如何加強績(jì)效管理呢?
一、統一認識要目的明確
提起績(jì)效管理，人們往往會(huì )將它同“績(jì)效考核”相混淆，甚至將它們等同起來(lái)。而談到績(jì)效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺(jué)的抵觸情緒。實(shí)際上，績(jì)效管理是一個(gè)管理體系，而績(jì)效考核僅僅是冰山一角。要使得績(jì)效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節都不應忽視。整體來(lái)講，績(jì)效管理包含四個(gè)環(huán)節：績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節組成一個(gè)循環(huán)流程，在績(jì)效改進(jìn)之后又返回到績(jì)效計劃，以此形成績(jì)效管理的良性循環(huán)。而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當然，通過(guò)績(jì)效考核對員工的績(jì)效打分，然后把績(jì)效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進(jìn)行激勵，的確是考核的重要目的。
二、做好績(jì)效管理的基礎工作
職務(wù)說(shuō)明書(shū)是組織設計的成果之一，它是績(jì)效考核指標設定的重要依據，是績(jì)效管理的基本點(diǎn)，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些績(jì)效管理都只能是空談乏味，蒼白無(wú)力，做之前要對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認真的調查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數據，形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統，既可以用來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據。
三、不可面面俱到但要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標
選取績(jì)效指標要特別慎重，可以用來(lái)的考核指標非常多，但并不是每個(gè)都要面面俱到的。需要選取關(guān)鍵的績(jì)效指標對相應的績(jì)效方案即可。
四、重視績(jì)效反饋分析和改進(jìn)
績(jì)效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績(jì)效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。
五、注重指標關(guān)聯(lián)性和一致性
在制定考核指標時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨拿出來(lái)考慮，做完之后也不做整體平衡，結果執行時(shí)就發(fā)現考核指標及標準并不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標因其在組織結構中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì )表現出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì )在各指標間會(huì )出現對立和矛盾。例如，在對培訓員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓員工的實(shí)際表現就會(huì )成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績(jì)效能夠反映培訓員的工作績(jì)效，因此，企業(yè)受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性�！ 〔黄孀非笾笜肆炕�
六、充分溝通避免考核指標硬性下放
績(jì)效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再分解到部門(mén)、崗位。在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過(guò)“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實(shí)際的情況，提出意見(jiàn)和建議。這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對指標和目標提出異議，有時(shí)是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
七、將考核結果落實(shí)到獎酬上
“轟轟烈烈”的績(jì)效考核結束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業(yè)都存在這樣的問(wèn)題。如果這樣做，績(jì)效考核就失去了原本的意義。必須要落實(shí)到獎酬制度上。
八、適當調整組織結構優(yōu)化管理流程
一個(gè)績(jì)效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái)，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒(méi)有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程，都會(huì )對績(jì)效目標的實(shí)現產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績(jì)效考核體系時(shí)，就會(huì )因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無(wú)法建立，這時(shí)就有必要先做調整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。最后，我認為績(jì)效管理實(shí)施的效果好壞體現的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個(gè)字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線(xiàn)管理者的管理技巧和領(lǐng)導力。