人力資源增長(cháng)速度與企業(yè)變革的舉措在目前來(lái)說(shuō)，是不相匹配的。很多企業(yè)在績(jì)效考核方面，考核的指標使用一般都比較寬泛，這樣就不能很好地考察特定崗位的員工的績(jì)效。另一方面，由于考核指標過(guò)于繁冗，操作起來(lái)不太便利，一味追求的量化標準，導致實(shí)際上存在著(zhù)不平等的問(wèn)題，雖然這些考核的主要目的是評價(jià)員工的業(yè)績(jì)，從而為企業(yè)更好的發(fā)展打下良好的基礎，但是這些考核沒(méi)有提出一些改進(jìn)的方案但，并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能，因此考核所起的作用就很有限了。

　　而且，企業(yè)往往面臨人才發(fā)展滯后，相對過(guò)剩的人力資源，普遍缺乏高素質(zhì)的人才隊伍，導致人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解。由于配套的保障機制不健全，造成相對的制度漏洞。這些不足之處在某種程度上阻礙了企業(yè)的人才和企業(yè)自身的發(fā)展。

　　其實(shí)形成這些弊端都是可以抑制的，其策略無(wú)非是要讓企業(yè)把績(jì)效考核做到公平公正，滿(mǎn)意度高，但是如何做到，這就是其中的難點(diǎn)了。

　　1、考核前的崗位分析

　　在企業(yè)中對員工的考核，主要是圍繞企業(yè)員工在其崗位上的工作情況，從人力資源的角度上講，考核需要從崗位分析、崗位評價(jià)和崗位分類(lèi)，崗位描述等方面進(jìn)行考核。那么，為了保證績(jì)效考核的科學(xué)性和客觀(guān)性，應該在考核前先擬定好某一特定崗位的崗位說(shuō)明書(shū)。

　　崗位說(shuō)明書(shū)要明確這一崗位職責、工作標準、工作程序、考核辦法和任職資格條件。通過(guò)崗位說(shuō)明書(shū)的擬定，不僅可以規范員工在某一崗位上的職責，也能成為崗位績(jì)效考核和評估的基礎。

　　2、制定科學(xué)的考核制度

　　考核制度的制定對考核的結果的有效性有很大的影響。在操作績(jì)效考核時(shí)有很多的步驟，每一處的細節都不容忽視，按照績(jì)效考核推動(dòng)的進(jìn)程，大致可以分為績(jì)效目標制訂階段、績(jì)效輔導階段以及考核及反饋階段�？�(jì)效考核制度的確立，應該在績(jì)效考核實(shí)施之前。

　　一般來(lái)說(shuō)，考核前，考核者和被考核者應確定共同的目標，擁有共同的目標，才能使企業(yè)各部門(mén)形成一股合力。到了績(jì)效輔助階段，則應該在部門(mén)內應建立雙向的溝通機制，通過(guò)一些定時(shí)的總結、匯報，是企業(yè)管理者和企業(yè)員工明確一定階段的目標，同時(shí)，這些記錄也可以為之后的績(jì)效考核提供依據。

　　最后，要對考核以及反饋績(jì)效結果根據被考核者的個(gè)人績(jì)效承諾，做出客觀(guān)公正的評價(jià)。根據考核的結果，主管部門(mén)應及時(shí)地跟員工進(jìn)行溝通，幫助他們提高業(yè)績(jì)。

　　3、培養合格的管理者

　　在企業(yè)績(jì)效考核中，管理者起到的作用非常的重要，因此，對于管理者的要求也相對的更加嚴格。在考核前應對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓，以避免在考核過(guò)程中，考核者以偏概全，斷定他別的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不從事實(shí)出發(fā)，從而讓企業(yè)的考核變得公平公正，讓考核變成一把衡量企業(yè)員工的標尺。