曾幾何時(shí)，績(jì)效考核名噪一時(shí)，國內企業(yè)紛紛進(jìn)行績(jì)效考核設計。一些企業(yè)老板甚至市績(jì)效考核為“靈丹妙藥”，但時(shí)過(guò)境遷，現在，許多企業(yè)的績(jì)效考核逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停擺了。探究一下，企業(yè)老板為什么對績(jì)效考核如此垂青?

　　其實(shí)一方面原因是根據管理大師彼得·德魯克的觀(guān)點(diǎn)所致，他認為管理必須遵循一個(gè)原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開(kāi)，而其中績(jì)效考核就是通過(guò)對組織戰略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價(jià)，促使人員朝著(zhù)企業(yè)期望的方向發(fā)展，最終實(shí)現企業(yè)的總目標。我們知道，考核不是目的，通過(guò)考核實(shí)現企業(yè)的戰略目標，才是真正的目的。

　　然而，在企業(yè)管理上還有一句名言那就是沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，通過(guò)考核，對人員的績(jì)效進(jìn)行合理的評價(jià)，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會(huì )逐步形成獎優(yōu)懲劣、崇尚績(jì)效、崇尚執行的企業(yè)文化。

　　雖然說(shuō)績(jì)效考核既保證企業(yè)核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實(shí)現企業(yè)與人員的雙贏(yíng)，但是近年來(lái)，老板們卻紛紛為績(jì)效考核而黯然神傷。為什么很多企業(yè)考核成了走形式，達不到預期效果，考核并沒(méi)有帶來(lái)高績(jì)效。

　　其實(shí)很關(guān)鍵的原因在與對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，從而導致了不科學(xué)的做法和失望的結局。事實(shí)上，完整的績(jì)效考核體系應該包括計劃制定、過(guò)程管理、考核打分和績(jì)效改進(jìn)四大環(huán)節，但很多企業(yè)，績(jì)效考核的概念被人為的大大縮小了，績(jì)效考核只是停留在計劃制定和考核打分上。等到考核完成后，再也沒(méi)有人關(guān)心考核了，沒(méi)有人分析績(jì)效不佳的原因，沒(méi)有人跟蹤改進(jìn)考核結果。

　　現在許多企業(yè)績(jì)效評估時(shí)，總是傾向于把結果作為首要因素，重視結果而忽視過(guò)程，就容易導致只看表面現象，導致錯誤的獎勵行為，錯誤的獎勵會(huì )傳遞給人員錯誤的信號，造成人員急功近利的行為。

　　當然主管錯誤的角色定位也是讓績(jì)效考核失去高效的重要原因之一，很多企業(yè)的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過(guò)場(chǎng)，另一方面，缺乏輔導和改進(jìn)，沒(méi)有針對人員問(wèn)題做出相應的解決方案，不能幫助績(jì)效落后的人員完成任務(wù)、使其免遭處罰的風(fēng)險，這樣就導致問(wèn)題一而再，再而三的出現，簡(jiǎn)單的錯誤重復的犯。

　　許多企業(yè)的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對下屬的工作只是簡(jiǎn)單的下達命令和事后檢查，并沒(méi)有真正負起主管應該承擔的角色。很多主管不認為輔導部屬，幫助部屬成長(cháng)是自己應盡的職責。在企業(yè)中，我們經(jīng)�？吹�，許多主管自身業(yè)務(wù)很強，但下屬業(yè)績(jì)一團糟，企業(yè)老板要改變這種趨勢，就必須加深團隊績(jì)效管理。

　　作為企業(yè)內承上啟下的橋梁，主管稱(chēng)職與否，是否認清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業(yè)考核中急需提高的短板。否則，績(jì)效考核的經(jīng)再好，也可能被不稱(chēng)職的主管們弄倒了。

　　根據上面的描述，許多企業(yè)家應該很受啟發(fā)。確實(shí)，現在很多企業(yè)的考核形式很多，花樣很多，但是缺失關(guān)鍵環(huán)節和配套措施，績(jì)效考核無(wú)法發(fā)揮作用就不奇怪了。筆者認為，現在許多考核出現問(wèn)題的企業(yè)，應該重新審視一下自己的考核體系，對現有績(jì)效考核體系重新梳理和設計。這樣，績(jì)效考核就能告別走形式，重新煥發(fā)出生產(chǎn)力，為企業(yè)真正帶來(lái)高績(jì)效!