大家都知道，績(jì)效管理當中最糾結的工作之一就是指標落實(shí)問(wèn)題。上至老板到管理層，千辛萬(wàn)苦定下KPI，下達各部門(mén)、各員工一一對號入座的時(shí)候，照理說(shuō)應該是績(jì)效指標實(shí)施的開(kāi)始，然而事實(shí)當中并非如此，反而大多是矛盾的開(kāi)始、對抗的開(kāi)始。

　　部門(mén)主管對上級的抱怨是考核指標不合理，任務(wù)太重，不可能完成;部門(mén)再向下傳達時(shí)，員工的理解是，領(lǐng)導不把我們當人看!不把我們考到不會(huì )罷休，大不了走人。這樣的現象比比皆是，績(jì)效管理目標的最終達成，都要通過(guò)所有員工的績(jì)效目標來(lái)達成，沒(méi)有差績(jì)效員工哪來(lái)差績(jì)效企業(yè)?問(wèn)題出在哪呢?

　　人們在接受信息傳遞的過(guò)程當中，能理解的最多是傳達者所傳達的80%，信息會(huì )損耗至少20%。員工無(wú)法理解組織定下的績(jì)效指標，不理解就不會(huì )有認同，沒(méi)有認同就不會(huì )全力以赴，不全力以赴就一定不會(huì )拿出最好的績(jì)效，不跟你對著(zhù)干就不錯了!

　　那么如何落實(shí)績(jì)效管理考核指標呢?

　　高層管理在戰略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高層認可考核組織的關(guān)鍵KPI后，接下來(lái)才會(huì )主動(dòng)認領(lǐng)指標。有一點(diǎn)值得說(shuō)明的是，績(jì)效管理首先要考的就是公司、考核高管。因此，高層一定要先協(xié)商為了達成多少萬(wàn)、多少億，公司的KPI是什么?是利潤、營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)占有率、成本、商業(yè)模式還是什么?搞清楚公司的KPI并研討一致后，得讓各個(gè)高管“認領(lǐng)”回去。

　　其次，績(jì)效管理在落實(shí)指標的過(guò)程中，不要忘了推動(dòng)落實(shí)的主要橋梁中層。中層就好像是一個(gè)人的脊梁，上面接著(zhù)腦袋瓜子，下接身體的各個(gè)部位，脊梁出了問(wèn)題，腦袋就會(huì )供血不足，容易的失眠、頭痛、頸椎痛啊;下面各部位也會(huì )血脈不通，脾虛肝虛還會(huì )坐骨神經(jīng)痛。因此，績(jì)效管理在落實(shí)指標的過(guò)程中，適當的讓中曾參與協(xié)商，而且，讓中層參議，能讓其切身地體驗到高層的績(jì)效決策過(guò)程和決策的意義，對他來(lái)說(shuō)也是一種尊重啊，他認同了，才會(huì )主動(dòng)回部門(mén)給員工“吹風(fēng)”啊。

　　第三、績(jì)效管理對于我們確定的目標，不可以讓大家知其然不知其所以然，而應讓大家知其然亦知其所以然，這樣才能提高共識和認同度。因此，針對各項關(guān)鍵KPI應有具體的說(shuō)明。不同的績(jì)效目標，針對不同角度理解也有所不同，落實(shí)績(jì)效指標的過(guò)程當中，難免有爭議和不同的理解程度，有異議的部分，我們要做檢討。

　　第四、績(jì)效管理當大家對定下的績(jì)效指標都達到高度認同后，我們要做的就是確認承諾，即層層分解、簽訂績(jì)效合同。而在確認承諾的過(guò)程當中，我們需要考慮“多米諾效應”，這樣才能確�？�(jì)效的整體帶動(dòng)性。

　　通過(guò)以上四步流程落實(shí)指標，我們不但最大程度減少了績(jì)效能量損耗，同時(shí)大大提高了基層員工的參與度和認同度�？�(jì)效管理本身就是一種承諾管理，而最有效的承諾管理就是在高度認同前提下的承諾管理。