一是干得最好的卻是績(jì)效最差的;二是考評工作效率低下，且各部門(mén)對考評工作普遍有抵觸情緒;三是雖然工作成績(jì)相當，但在不同部門(mén)工作的員工的績(jì)效卻相差很大;四是企業(yè)的凝聚力和團隊意識開(kāi)始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài);五是經(jīng)常出現訂單不能按時(shí)完成的情況，引發(fā)了很多客戶(hù)的索賠，損失自然不少;六是由于績(jì)效考核引發(fā)了種種問(wèn)題后，銷(xiāo)售額首次出現了下滑。
其實(shí)筆者認為績(jì)效不應該僅僅只是績(jì)效考核，而應該是績(jì)效管理。只有以戰略管理的高度將績(jì)效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來(lái)，這樣才能發(fā)揮出績(jì)效考核的最佳效果。如果僅僅是一個(gè)剛性的制度，反受其害。
首先必須要明確考核目標，要由企業(yè)老板牽頭，人力資源部和各部門(mén)負責人參與組成了領(lǐng)導小組。共同制定總體考核目標，并針對不同的部門(mén)，確定了各部門(mén)的考核目標。不再像原來(lái)的拉通考核一刀切的做法。
也可以針對各部門(mén)負責人的考評�？荚u小組由公司領(lǐng)導和人力資源部組成;針對各部門(mén)員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導和人力資源部各自選派的代表與該部門(mén)負責人組成。另外，人力資源部主要負責考評的組織與執行、對考評人員的技能培訓、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領(lǐng)導代表和本部門(mén)的負責人。
績(jì)效考核，顧名思義，就是對績(jì)效的一種檢測，所以考評內容包括工作業(yè)績(jì)、工作能力和個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性。因此所設立的考評項目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。另外，工作業(yè)績(jì)所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。
根據各部門(mén)考核目標和人力資源部對各部門(mén)的深入認識，制定了各部門(mén)的考評項目。如果部門(mén)中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時(shí)就做一定的調整。人力資源部負責做細、做好每一方面。企業(yè)管理中，利益機制永遠是一切驅動(dòng)力的基礎。也是一切管理體系的核心。所以，在關(guān)于設計部門(mén)的績(jì)效考核方案中，要追加結構性的薪酬激勵。
如果將績(jì)效考核僅僅作為一種戰術(shù)考慮，不能和企業(yè)的實(shí)際情況以及企業(yè)的長(cháng)遠戰略聯(lián)系起來(lái)，那么必然會(huì )變成一種狹隘而剛性的制度，成為純粹的為考核而考核的制度。實(shí)際上，在現代企業(yè)中，特別是管理不成熟的中國企業(yè)，績(jì)效考核不應該僅僅是一種戰術(shù)行為，而應該成為一種戰略管理。只有以戰略管理的高度將績(jì)效和企業(yè)本身的種種管理制度、企業(yè)文化融合起來(lái)，才會(huì )變成一個(gè)有活力的制度。