不少中小企業(yè)管理者、人力資源工作者普遍認為，績(jì)效考核工作推動(dòng)的阻力大，主要的原因在于：人力資源工作薄弱，沒(méi)有做好基礎性工作，績(jì)效考核的制度與實(shí)際脫節；績(jì)效考核工作增加工作量，有的公司把績(jì)效考核作為扣減工資，裁員的變相手段。

　　按績(jì)效體系字面意義來(lái)說(shuō)，績(jì)效體系的推行應該是得到全公司員工的認同才對�？�(jì)效獎金是一種福利，是工資之外的收入，不計在工資范圍內的，金額也是活動(dòng)的。公司管理人員與員工都應該是很樂(lè )意執行，不管績(jì)效考核的結果高與低都有增加月收入。但是為什么在推行過(guò)程中結果恰恰相反，得到不到員工的認可?得不到管理人員的支持?其實(shí)原因大家都知道。在績(jì)效推行時(shí)受到阻力，主要來(lái)自于員工與企業(yè)：

　　一方面是來(lái)自于與員工，很多企業(yè)的績(jì)效是工資中的一部分，也就是績(jì)效工資并非績(jì)效獎金。當員工績(jì)效考核結果達不到100%時(shí)，則當月應發(fā)工資就比入職時(shí)協(xié)商的工資少。對于員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效應該是獎金，不應該是工資中的一部分，所以員工對推行績(jì)效來(lái)說(shuō)有些抵觸，不愿意配合。而管理人員在這種情況也很難說(shuō)服員工，連他們自己的工資結構也是如此，當員工有抵觸心里在時(shí)他們也有同感，導致管理人員也不支持績(jì)效的推行。

　　另一方面則來(lái)源于企業(yè)自身，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工月收入應該有績(jì)效工資的存在，如果工作成績(jì)不好，績(jì)效工資按考核結果所發(fā)是應該的。當月業(yè)績(jì)好，假設員工當月績(jì)效考核結果為120%，則有績(jì)效獎金。企業(yè)這么做，也是為了避開(kāi)一些勞動(dòng)糾紛。如果企業(yè)不這么做，遇到一些不能勝任，對企業(yè)不忠誠或是心態(tài)不正的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)就變得很被動(dòng)。企業(yè)高層領(lǐng)導對績(jì)效的認識薄弱，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統的培訓，對績(jì)效還存在一定的誤區。

　　因此筆者認為，企業(yè)必須要有一套健康而適用的績(jì)效考核體系，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以規避勞動(dòng)法、激勵員工、提高工作效率。對員工來(lái)說(shuō)，也激勵作用，不但提升自己對工作的熱情，同時(shí)增加收入。有的企業(yè)很喜歡抄一些大企業(yè)的做法，結果是無(wú)法執行。任何的體系都需要量身定做，可以參考別人的做法，但不能照搬。對于績(jì)效考核來(lái)說(shuō)更加不能急功近利的做法。

　　其次，要根據不同的部門(mén)與不同的工作性質(zhì)，選擇不同的考核工具與方法。比如敏感的崗位就用360度考評，生產(chǎn)性部門(mén)就用團隊目標考核，開(kāi)發(fā)部用考核周期盡量一個(gè)季度或半年度進(jìn)行等等。

　　再次，體系維護重在于溝通與執行，與員工間的溝通，與考評人員的溝通。溝通通常都是以會(huì )議進(jìn)行，每次考評后，HR在審核考核結果前，需進(jìn)行調查與了解，將結果不合理之人員與考評者溝通，或是組織會(huì )議討論。目的只有一個(gè)，那就是考核必須是公平的、公正的，所以考核后的會(huì )議很重要，員工績(jì)效面試更重要。

　　HR在推行任何制度之前，得先說(shuō)服金字塔最頂端的領(lǐng)導。體系的推行，尤其是績(jì)效，如果沒(méi)有高層領(lǐng)導或是老板支持，必定失敗告終。這是經(jīng)驗，不是猜測。在制訂績(jì)效制度時(shí)就需將整套方案、考核工具及方法全部呈交去領(lǐng)導批準，并在方案里說(shuō)有績(jì)效推行好處與缺點(diǎn)，便于領(lǐng)導確定。

　　以上是對減小績(jì)效考核阻力的一些方法和小技巧，不少方面大家都比較熟悉，但運用起來(lái)有時(shí)并不會(huì )按照意愿進(jìn)行，這進(jìn)一步說(shuō)明，績(jì)效考核確實(shí)是HR各模塊工作中難度較大的，甚至世界500強在績(jì)效考核方面做得比較好的也不多，這就更需要HR在實(shí)際工作中不斷積累和總結經(jīng)驗。